經常有人向我請教，如何激發員工的創意？如何推動公司不斷地創新？答案很簡單，就是將我那句口頭禪 「Make a difference」，反覆灌輸到員工的腦袋裏，不停地提醒他們：「只有與眾不同，才可以第一名！」
公司開會提案討論時，我總是問提案人下面幾個問題：「這樣的做法，別家嘗試過嗎？」、「我們究竟跟別家公司有什麼不一樣？」、「誰還有更創新的想法？」而且光是解決問題還不夠，還要逼他們去思考，如何在解決問題中，創造出新的商機？
建立容許犯錯的文化
例如1999年台灣921大地震後，我當時創立的公司第二天立即宣布認養所有震災孤兒到成年，做法其實就是「孤兒年金」的概念，只不過保費是由公司自己支付，而不是由孤兒付給公司。年金並不是一個新的概念，只是利用既有的概念，轉換另一個角度去思考，就延展出了新的創意。同樣是捐款，認養孤兒的做法，除了金錢層面，還多了一份人性的溫暖，充分發揮了保險專業的本質。
我從公司創立的第三年起，就要求每個部門，每一年必須提出兩個創新的提議。這要求看似簡單，一開始大家有很多新想法，但愈到後面愈難，大家開始叫苦連天，逼得每個人在絞盡腦汁之後，必須以更高標準的思維再去省思： 「行政流程是否可以再縮短？」、「客戶服務品質是否可以再提升？」
結果，以往保險同業一個月才能下來的理賠，我創立的那家公司一再改善流程，最初縮短為7天，後來甚至處理過20分鐘內就將理賠支票開出的緊急個案。並且開風氣之先，推出「醫療預付」，就是客戶還住在醫院裏，我們已經將醫療理賠先付給他了。其他如 「失能保險」、「保戶權益確認書」和「自動影像發單系統」等等，都是那段期間同事們不斷腦力激盪出來的創意。
然而若只是搖旗吶喊叫部屬要有創意，成效不會大，因為有創新就會有風險，領導人必須能夠包容屬下犯錯，在企業建立一種「容許犯錯的文化」，才能激發出員工更多的創意。
基本上，害怕犯錯，可說是人之常情。我年輕時也很怕犯錯，擔心考績和前途會受影響，戰戰兢兢地，一有錯誤就想趕快彌補掩蓋，怕被老闆知道，而且死不認錯。這和我當時總認為自己是「全世界最好的精算師」心態有關，非常愛借自己的羽毛。
直到有一位從前在友邦的主管點醒我：「Patrick，你現在在集團裏的地位已經這麼高了，做對做錯都不會輕易被動搖，何不大膽放手去做？有錯就承認，有功勞就給下面的人。」
這番話對我後來到台灣創立新公司非常有影響，因為有承認錯誤的氣度和膽識，才有再進步和創新的空間。
用高標準挑戰自己
回首在台灣的那些年，幾乎每個階段都有不同的創新手法，無論在保險商品設計、理賠流程、服務方式上的創新，甚至後來市場競爭愈發激烈，在訂定公司的行銷數字上，更大膽突破以往保守的預估心態，提出「量子成長」（Quantum growth）的創新思維。
為了激勵業務員的士氣，挑起開拓新市場的熱情和衝勁，有一年我刻意訂下70％的業績成長目標。一開始業務員都直呼不能接受，因為前一年市場才飽受亞洲金融風暴之苦，主管們都認為新年度的業績能達到15％就很不錯了。
但我認為就是因為達不到，業務員才會「被迫」跳出以往的思維和自我設限的框框，用「出奇制勝」完成「不可能的任務」。
果然同仁們紛紛提出新創舉，例如到人潮多的大賣場去擺攤推銷保單，或是推出「巡迴服務巴士」下鄉開發新客戶等，許多原先想不到的招式統統派上用場。結果年底一結算，成長率竟然高達59.57%，打破歷年來的記錄。雖然沒有達到70％的超高目標，但是遠遠超過原先預期的15%，也遙遙領先當年度同業僅有2.05％的成長率。
我在這個過程中看到了「人的潛力無窮」，並且深刻體認到「創新的原動力，來自高標準的挑戰」。這也讓我想起中學時一位教英文的外籍女老師，要同學們把及格的目標放在A。因為如果只想拿到B，一有失手，就會變成C或D，但如果目標是A，即使失手，也還有B。她讓我了解到，永遠要拿高標準來挑戰自己。
