當代的上市公司傾向以收購合併來推動持續的成長，而包括著名投資者巴菲特在內的大師，都曾指出許多由企業內部提升的職業經理人，未必適合作為併購型上市公司的總舵主，那麽誰最合適呢？有研究指，應該是以收購為營役的併購專家、終日與資産回報率為伴的金融分析師、和有獵人的嗅覺和把砍價當吃生菜的買賣能手為佳。
由低做起未必能駕馭高位
上文引米高·孟本生（Michael Mauboussin）與在下的「爐邊熱話」，作為引子，指孟本生其實只説了一半。他只説了許多從低做起的高管，不一定能駕馭「行政總裁」這個一把手的職位。至於把金融分析師出身的併購專家視為最適合的人選，是在筆者那具有引導性的發問下，他才回答説：「是的，也許你説得對……」
雖然感覺上孟本生似乎是「被動地確認」這個講法，不過，如翻閲他的研究報告，從中仔細窺探，可發現其實這個講法，不是完全無中生有。按他的註腳，大家還可以找到另一篇2023年新鮮滾熱辣的論文，在頂級金融期刊上洋洋灑灑的幾十頁，以回歸程式和各種計算，導出結論指，有併購背景的人員和專門部門的企業，數字上和實証上是會為併購帶來最高效益的。
當中又以這三條最為關鍵：有併購出身的職業經理人的收購型企業，最能挖掘具有協同效應的收購机會、最能識別被購企業的潛質、最能以「較」低或合理的價錢買到心頭好。
併購的三條關鍵詞
首先，須知道協同效應是很個別的，可以説「因人而異」，A公司的底質也許不好，但加到X公司身上，可以馬上山鷄變鳳凰，振翅高飛；B公司有型有款，一加入Y公司，卻立即上吐兼下瀉，倒瀉籮蟹。協同和不協同，不是綫性的，有運氣的成份，但也和經驗及事前的凖備功夫有很大關係。
識別潛質，是分析力加上洞察力的實戰能力，不是紙上談兵式的張羅一切的可能性，也不是試算表上五花八門的程式和情境分析，而是在各种可能性之中，識別出適用的場景及當中因果關係，是分析和實戰的糅合。
最後，買賣交易的重中之重，肯定是議价和談判。有買賣經驗的操盤手，出價會因時制宜，不會一本通書睇到老，時而開價進取，快刀斬麻，以免節外生枝；時而慢條斯理，「攤凍嚟食」，以時間換取折扣。今日每一分毫的之節約，就是日後計算回報率裏現值部份的十成十的計算，而將來的收益，經貼現計算後的現值，一定會縮水。
由於併購行為，近年來已成為大型上市企業花錢最多的地方，而如果現在又能証明有併購經驗的專門部門和團隊，對企業實施併購的戰略最有裨益，邏輯上，下一步就是説，聘用有併購背景的職業經理人為企業的一把手，和百年前當大企業尚以工業生産為主營業務時以工程師為首腦，後來社會富裕後以消費至上時、企業喜歡僱用營銷人員為一把手，和科網年代以喬布斯或朱克伯格為代表的、以産品或服務理念為驅動的總裁，這道理是如出一轍的。
以判別和實施金融和資産的正回報為核心能力的併購能手，作為併購型企業的總舵主，至少履歷上是沒有錯配的。（待續）
原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
