管理者運用權力時，容易跌入誤區：該用權而不用，不該用時卻用得太盡或太多。放權（delegate）這回事亦然：該放而不放，不該放時卻放盡，或放權後自己不作跟進、「眼尾」也不多看。這是管理人（特別是新丁主管和一把手）拿捏不準，或是對放權欠缺基本認知。
第一個最常見的迷思是，假設發出了指令，同事便會妥妥當當地執行，且會如願和如期落實；於是，自己便翹起雙手等成果，過程中半句也不過問，甚至害怕多問會引起誤會，代表不信任對方、不夠「放手」和「放心」。到死線臨近時，一浪又一浪驚心動魄的危機陸續湧現，才發現執行者行事不夠深思熟慮，或過程中出現了矛盾卻未能盡早察覺或解決。
管理人對權力須掌控得宜
事情辦不好，也辦不到，是誰之過？錯在管理者的大安旨意！我經常跟這些主管說：「放權後，還要繼續跟進過程和留意進度。倘若說一句話，給同事分配了角色和責任便能順利完成，豈不天下太平？！你還可能要在過程中給予引導和教導（coaching），不能等到出了問題時才出來補救。」
上級要讓同事承擔責任，培養他們學習處理管轄範圍內的人事問題，故自己須留在大後方觀察行動和事態發展。過程中，要準備適時的介入和適切的干預，這不是假放權、裝放手、真集權，而是管理人對權力的掌控得宜、收放自如應有之道。
不留意和不跟進下屬的進度，留待搞砸了才後知後覺地「補鑊」，是大意和失職！尤其處理人事糾紛，一方面要培養副手的解難能力，一方面也要與他同行，否則，問題像雪球滾大後，或要花多十倍的時間來解決，甚至賠上機構的信譽。有很多一把手終日忙於「救火」，時刻在「補鑊」中掙扎求存；與此同時，不絕的內耗銷毀團隊精力、消磨士氣，時間都花在處理爭拗，而不是發展機構和創設前景。
借機逃避瑣碎和「厭惡性」的工作
第二種迷思，是利用一把手之權力，把瑣碎和「厭惡性」的工作，委派下屬擔當。我遇過不少人藉詞放權，實際是把自己不願意學習、沒興趣打理的工種，統統推給副手處理。
這是以放權之名，迴避自己害怕或不善處理的事情。當上一把手後，確實有許多令人感到厭煩的工作一下子落在肩膊上，例如擁有多年教學經驗的老師成為校長後，一夜間要處理繁瑣零碎的法律文件、財務管理、試卷批閱、投訴伸冤等各種與教學無直接關係的沉悶事情。一個善於市場營銷或工程技術的人，當了CEO後要處理裝修、船務、倉務、勞工準則、安全指引等可大可小的事務。當然，其他隊員可在技術層面處理這些事項，但總需要一把手給方向、定目標、監察品質和提升他們的能力。
第三種迷思，是很多人習慣埋怨上司不放權、不給空間，加上許多「偽管理學」獨沽一味地宣揚放權的美德，於是，他們一旦當上主管，還未了解同事的能力和潛質，便理想化地不管什麼事都放權，以表自己的管理風格很高尚。
一把手不可能「闊佬懶理」
應否放權，視乎處境和被賦權的人，不能隨便地、天真地什麼事都盡放。
說到底，有些東西必須由一把手主理，不能讓下屬全權負責。例如迎新會（orientation）是一種indoctrination（價值觀的灌輸），一把手得親自向來自五湖四海的新人講解機構的核心價值、願景和文化，及對員工的要求和評核準則。一旦讓人事部「照稿讀」，重點很容易被淡化，整個迎新活動流程變得公式化，失去了建立團隊文化和管理期望的時機。
職員培訓也是一把手該親自策劃的重要項目（包括選用培訓導師），然後亦當出席課程，與員工一起學習。我知道很多機構高層只是為培訓而培訓，旨在「做咗嘢」而未必真心為提升員工能力，故從不用心設計最適切團隊的培訓課程，遂交給人事部或副手處理便算。
還有複雜的人事紛爭，疏導不滿情緒，副手處理不到，一把手便要接管，以免壞影響或謠言無限擴散。有員工要求見我，我會問他是否已跟足程序，先與直屬上司溝通，倘按規矩後還是要直接向我提出申訴，我會接見、調查和嚴正處理。我的辦公室「門常開」，也會與員工一起進餐，甚至一起坐巴士，讓大家有非正式的渠道表達意見和反饋。高低級員工有我的手提電話號碼，但他們不會濫用，真的覺得有糾結想找我開解和輔導，才會給我電話。
有個好友聽到同事間流傳一些謠言，感到有負面情緒醞釀起來，臭到絲絲「味」時，為防範於未然，馬上召開員工大會，把流言蜚語和taboo一併抖出來，放在陽光下與大家有話直說、解開心結，令帶有殺傷力的謠言遏止於萌芽。這需要莫大勇氣，更需要一把手親自澄清，同事才感到備受尊重。
我提醒不少新任主管，不要看到別人放手讓下屬擔大旗便照搬過來，因為人家可能已花了很長時間提拔和栽培某些隊員，大家的理念和執行手法已趨一致，一把手才能走到放大權這一步。無論如何放權、free hand，一把手都不可能完全不聞不問，甚至「闊佬懶理」。Trust，but verify（信任，但也要核對）！
新丁一把手的誤區系列 五之四
本系列文章：
原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
