見過很多企業往往沒意識到數字化時代的領導力轉型，而面臨着一個深層次的結構性挑戰。雖然高層管理者普遍認為，他們在積極下放決策權，但與中層管理者的實際體驗卻大相逕庭。這種認知與現實的脫軌，不僅反映了組織內部說一套做一套的信任危機，更顯露出傳統層級制組織，在適應數字化轉型過程的深刻矛盾。
數字化程度較低的企業中，領導力往往被束縛在組織的頂層，造成戰略執行的停滯現象。即使制定了完善的數字化戰略，但總是因為決策權過度集中而難以真正落地。這種現象的根源在於，組織結構與數字時代所要求的靈活性、快速響應能力之間的根本衝突。以數據治理為例，當企業發覺在申請數據權限的時候，往往耗時甚長，經過重重關卡，半個月才得到回應。大概可以由此舉一反三，明白箇中道理。
管理者作為連接高層戰略與基層執行的關鍵紐帶，其感受尤為重要，在阿里巴巴（09988）我們內部形容為腰步力量，對創新驅動尤為重要。如果他們普遍缺乏被信任感和發展空間，會直接影響了組織的創新活力和執行效率。要突破這一困境，組織需要在工作崗位上深層次變革，不僅要在制度層面落實權力下放，更要在能力培養及文化層面營造信任和支持的氛圍。所以為什麼筆者一直為香港管理專業協會主講高管課程，就是為了讓企業明白，數字化轉型的關鍵點在於企業思想觀念的徹底改變。
成功的數字化轉型需要打破傳統職級分野，在組織各層級培育和啟動領導力。這意味着要建立更扁平的組織架構，完善跨層級的溝通機制，同時要注重中層管理者的培養和賦能。因此「親子」式的培訓很重要，特別是領導層與中層管理者的共同參與，在工作坊的過程中互相了解。
只有真正實現由上至下的領導力分布，組織才能在數字化時代保持持續的創新能力和競爭優勢。這是漸進的過程，需要組織上下的共同努力和耐心前行。
原刊於《信報》，本社獲作者授權轉載。
