我這裏說的「諮詢」指的是管理諮詢或戰略諮詢。管理諮詢代表為有關企業提供管理方面的諮詢服務；而戰略諮詢則代表為客戶解決他們最棘手的戰略與經營問題。
諮詢是一個很特別的行業。它並不產出任何實質上的產品，而是提供一種服務。這種服務雖然往往會涉及一些報告作為輸出，但實際上，它帶來的最大價值往往是某些理念和解決問題的方法，以及具體做法。
更特別的是，從表面上來看，諮詢作為一個行業或一份工作，它的門檻非常低，又沒有任何專業資格，誰都可以說自己是一位（或可以成為一位）諮詢顧問。
在學校裏教過書的老師，在企業裏工作過一段時間的人，曾經在政府部門裏工作的人，甚至沒有什麼具體、實際經驗的人都可以自稱為「諮詢顧問」。
現代管理和戰略諮詢行業由高質量人才開始
現代的戰略諮詢行業應該是從1963年開始的，那是布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）先生創立波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group, BCG）的時候。當時，其他的諮詢公司如麥肯錫（McKinsey）、博思艾倫（Booz Allen Hamilton）、科爾尼（AT Kearney）等雖然已經成立了幾十年，不過他們當時主要以運營諮詢（operation consulting）為主，亦即協助企業增強他們運營方面的效率──所以嚴格上來說，戰略諮詢在1960年代之前還未出現。
1960年代在美國是一個轉折期，受到內外環境的影響，企業不能繼續只是”business as usual”（照做下去），他們漸漸覺察到了戰略的重要性。
而BCG 的出現回應了這樣的需求。亨德森先生提出了新的思考和新的理念模型並且強調了它們的重要性。同時，他亦首創到頂級商學院直接聘請最好的畢業生，儘管他們未必擁有豐富的實戰經驗，但他們的基本素質（intrinsic quality）卻是諮詢顧問所必須具備的最重要的內核之一。
BCG的迅速崛起，令那時仍在做「傳統諮詢業務」的麥肯錫和博思艾倫亦同時轉向戰略諮詢業務發展。後來，比爾·貝恩（Bill Bain）從BCG脫離出來，創立了貝恩公司（Bain & Company）。這幾家公司（MBBB）之後便成為了國際上諮詢行業的主流。
中國管理和戰略諮詢行業發展的獨特軌跡
1993年是中國管理諮詢行業的元年。當年的1月份，波士頓諮詢公司BCG在中國上海市成立了中國政府第一家批准在華經營的管理諮詢公司。在BCG合夥人鄭力行先生的引薦下，我非常榮幸成為了BCG中國業務的負責人，亦見證了歷史。
從當時到現在大約30年間，中國的管理諮詢行業已經發生了巨大的變化。除了大量外資諮詢公司進入中國並且在中國生了根，亦有大量本土的諮詢公司出現。雖然沒有具體的數字，但我想，以「成千上萬」來形容今天在中國市場自稱自己正在做（管理）諮詢的公司應該不會太過離譜。
那「成千上萬」的諮詢公司在做什麼呢？有不少公司在做IT技術相關的工作（即IT諮詢），或人力資源服務（即人力資源諮詢），或提供培訓，或寫寫報告──類似風險報告、合規報告等；某些自媒體亦會自稱為諮詢顧問；還有某些做營銷諮詢的公司亦會將自己包裝為戰略諮詢公司；行業外的人對諮詢行業並不了解──比如最近某些盡職調查（due diligence）公司或專家網絡（expert network）公司亦會被某些媒體渲染為諮詢公司。林林總總，良莠不齊。除此之外，不少大型的管理諮詢公司，特別是一些總部位於海外的公司，他們會從原來的企業諮詢擴展到其他業務領域，如設計、大數據、科技、甚至廣告服務等。從這些所謂諮詢公司的角度來看，規模具有凌駕般的重要性。因為規模更大代表更多收入，特別是對所謂的合夥人來說。
西方的管理諮詢業用了近100年發展，但中國的管理諮詢業卻在短短20至30年間便大幅發展。在BCG進入中國之後，其他外資諮詢公司在之後5年內亦隨之大量湧入中國。不只是傳統的戰略和管理諮詢公司，某些IT、流程再造以及會計出身的公司亦來到中國，並且稱自己可以做戰略諮詢；另外，某些海外區域性的中型諮詢公司來到中國時亦會宣稱自己是「全球領先的諮詢公司」。
不少頂級的國際諮詢公司到了中國之後，會或多或少受到中國某些傳統文化和觀念的影響。諮詢作為一種專業服務，需要顧問們具備高度的好奇心、縝密的思維、及將抽象的問題具體化的能力。這需要擺脫尊卑觀念才能有效地為客戶解決難題──無論諮詢顧問們的經驗有多少，都擁有共同參與和解決難題的責任。以我在中國工作30多年期間的觀察，這些要求都與中國的傳統文化和教育有相當大的矛盾。中國團隊一般對尊卑這種觀念比較重視，這導致他們未能在集體裏在看似無序，但實際上有序的情況下進行有效的討論。這亦使得許多國際諮詢公司在中國普遍出現了「橘逾淮為枳」的現象。
與此同時，中國本土的諮詢公司亦開始出現。這些公司的創始人一般未在MBBB中工作過，沒有受過正統諮詢的洗禮，他們之前可能是老師、金融服務從業者、媒體工作者或政府（中層）官員。他們認為諮詢很容易，而且他們比「老外」更懂中國，收費亦可以比外資平價一點。另外，某些中國人會向在外國有點名氣的人（一般的學者）遊說，讓他們批准自己在中國以他們的品牌進行特許經營，然後儼然將自己打造成國際諮詢公司的中國辦事處。
總之，八仙過海，各顯神通。從客戶的角度來說，不同的客戶對諮詢有着不同的理解和需求。故此，任何人都可以生存。
諮詢門檻表面不高，但持續卓越者不多
諮詢工作門檻看似不高，誰都能做。但仔細來分析，在諮詢行業內能夠持續在最「高端」的項目中做得好的諮詢公司或個人卻為數不多，特別是在中國。
這是什麼原因呢？
雖然諮詢表面門檻看似不高，實則要持續達到優秀水平的門檻卻非常高，而且這個門檻是無形的。
諮詢是專業（profession），而不是生意（business）。優秀的諮詢公司必定以價值觀為主，而價值觀中最主要的一點即是要將客戶的利益處於首位，優先於諮詢公司或個人的利益。諮詢顧問與客戶之間是一種共生的關係。
諮詢顧問必須具備很高的基本素質。當然，任何人都會認為自己是具備高素質的，但以我在諮詢行業工作超過30年的經驗來看，特別是在中國（這可能因為教育或語言的原因），真正擁有適合諮詢工作的高素質的人才可遇不可求。我在幾家頂級國際諮詢公司工作時，我還有一個深刻的感受就是那些最受客戶歡迎、最受同事們敬仰、并對商業社會最具影響力的合夥人們都會擁有某些額外並且獨特的素質（和氣質）。
最出色的諮詢顧問一般亦是出色的思想領導者（thought leader），他們能夠透過對商業和戰略的觀察，洞察規律，以系統性的框架或理論將貌似複雜的問題以比較簡單的方式演繹。在其他大部分人了解到這些規律之前，他們便能向社會和客戶介紹，引領企業管理和戰略思潮的發展。他們之中做得最好的人的影響力甚至可以超越國界，能用嫻熟的語言，特別是英語，向全球商界傳播他們的思想，帶領着全球，以及中國的商業思維模式發展。
在內地，在這方面做得出色的諮詢顧問並不常見，特別是能夠在中國以及國際範圍的企業管理界都有話語權的諮詢顧問是特別匱乏的，但亦是最需要的。
單一公司架構和合夥人制度是關鍵
支撐着頂級國際諮詢公司持續發展的是它們的內部管理機制，特別是合夥人制度。最成功的諮詢公司必定是全球「單一公司」（one firm）合夥人制機構。合夥人們共同擁有公司的股權，透過適當的激勵機制，合夥人之間有着較強的團隊精神，而這種社會精神往往超越國界和行業的界限。
合夥人的提拔和遴選是具備高度專業性的，並且是由合夥人特別選拔的委員會主持，透明度相當高。因為合夥人制度的專業性，頂級的國際諮詢公司比較可以確保合夥人的質量和團隊合作精神。
這方面，本土的諮詢公司的差距很大，基本上沒有任何機制可言。但沒有這樣的機制，優秀的諮詢公司是不可能出現的。
某些本土諮詢公司的從業者跟我說，本土諮詢公司沒有按照頂級國際諮詢公司的合夥人制度執行，是因為本土公司需要快速做大，因為要「賺錢」。我想，這是對諮詢的本質究竟是什麼都不知道，這亦代表了為什麼經過30多年的發展，今天中國的諮詢行業並沒有發展成一個值得大家驕傲的行業。
百年未有之大變局帶來的大好時機
今天，不少諮詢公司都說他們的業務不好，沒有項目了。但是，面對現在這個多變的世界和「百年未有之大變局」，困擾着企業領導人的問題比任何時候都更多，因此他們對於諮詢的需求亦顯然更多。不過，這些需求都是「高質量的需求」。企業面臨着愈來愈多的多維度、非線性和涉及國內國外等不同社會和市場的複雜問題。這些問題需要高質量的諮詢服務，需要有能夠為客戶解決複雜問題的綜合能力的諮詢顧問來協助。
這是考驗諮詢顧問的大好時機。
