企業管理講求公平公正，行政人員常常掛在口邊的一句話，就是「對事不對人」，看重的是工作實質表現，而非針對處事的員工。話雖如此，一到具體管理工作就見真章。歲末之際，上司都忙於員工表現評核（Performance Assessment）的工作，既總結整年的成績表現來論功行賞，亦為來年改善提供指引，當中正正突顯如何瞄準具體工作表現的挑戰，主管不宜忽視。
傳統表現評核的重點，大多着重員工個人的性格素質，譬如勤奮刻苦、忠誠可靠，或者勇於創新、靈活應變等，是典型的對人不對事，依賴主管的眼光及主觀判斷，加上尺度寬緊不一，容易令人覺得不公。
在天秤的另一端，就是「目標為本」的評核方法，基本上只問結果，不問過程。好處是簡單明確，大大收窄爭議的空間，但毛病是容易助長團隊成王敗寇的氛圍，以及個別員工為達目標而不擇手段的歪風。
要避免過猶不及，不少先進企業都會並用員工的實際工作結果，以及過程的工作行為，作為表現評核指標，以可以量度的標準來衡量員工的成績，以求提升表現評核的水平。
以工作結果作為評核標準，就是集中員工達到什麼（What）工作成果或產出（Output）。工作結果可以多種形式衡量，包括數目、金額、百分比、時間或客戶回饋等方式，可因應工作和行業的特性來釐定。
好像面對顧客的職位，銷售工作的就瞄準銷售單數、營業額，客戶服務的就評核反應速度和滿意程度等，量化標準的好處是目標明確清晰，一方面可避免不必要的爭議，另一方面亦讓員工自我監察進度。
至於以個人行為作評核的方式，則著眼於員工如何（How）達到指定的工作指標，包括在工作過程中的貢獻（Input）、行為表現及活動。簡單來說，主管會問：「員工做了什麼和説過什麼來達到指標？」這種運用行為描述（Behavioral Descriptors）的方式，好處是將個人的工作行為具體化，方便上司主管從旁觀察及矯正，員工本身要改正也較容易明白和實行。
以團隊工作為例，是表現評核中常見的一項，但往往只看重員工個人性格合群與否，容易出現對人不對事的毛病。要衡量員工表現有否體現團隊精神，只要將空泛的精神，轉化為具體的工作行為，例如在團隊工作中，是否願意服從工作的調配、承擔基本工作以外的責任，或者有否聆聽並尊重隊員的不同意見，以致主動提出本身的意見等，透過行為過程作出評核，事實勝於雄辯。
重視工作效益，是企業運作的基本要求，但達到指標並不一定代表用對了方法，有時更有僥倖的成分。如果目標結果和過程行為能兩者並重，加上主管在工作過程中適時輔導指正，當有助員工提升表現，達至相得益彰的成效。
原刊於《JMEN》，本社獲作者授權轉載。
