中國發展模式有何文化淵源？如何制定避免走上極端的企業戰略？

承接上文：〈中國的有效政企合作模式〉（為什麼中國仍然擁有強勁發展動力？5-3）

今天的中國人基於底層的大規模組織能力，透過不斷的試驗、學習、調整，將中國發展模式不斷進行優化。到今天已經形成「中華民族偉大復興」、「構建人類命運共同體」以及「中國式現代化」等重要理念。這種發展模式驅動着，仍將繼續驅動中國的發展，亦主宰着中國在世界上扮演愈來愈主要的角色。這些理念的形成，有着深遠的歷史文化背景。

中國文化本質是多樣和包容

中國的文化和文明源遠流長。從春秋戰國時代的諸子百家，到從印度傳入和融入中國主流思想的佛學。儘管儒家和法家的傳承主導着中國主流思想，其他思想，特別是道家和佛家，亦同時在中國社會產生了重要影響。還有一些思想，如縱橫家、陰陽家、兵家、墨家和名家等，依然同時存在於中國人的思想中。今天許多中國人常用的成語都來自於這些思想。

儘管自兩漢之後，有「罷黜百家，獨尊儒術」之說（而儒家思想的確對中國文化有深刻的影響），中國文化的本質是多樣和包容的。因此，近代從西方傳來的馬克思主義會被中國人所接受。但隨着時間的流逝，就像所有的外來思想一樣，它亦在某種程度上被中國化。

改革開放之後，中國亦能接納市場經濟的主要原則，在經過不斷的試驗、學習、調整之後，形成了「中國式現代化」的發展路徑，而現代化是現代性的具體表現。正如習近平主席所說的「以史為鑒，展望未來」。中國逐漸形成了一種有中國特色的發展模式。

例如，中國領導人於1990年初期提出「社會主義市場經濟」時，對許多人來說，這好像一個矛盾的概念，但正如波士頓諮詢公司中國業務創始人鄭力行先生所言，中國領導人明白，這個貌似對立的理念，其實是一致的。而以過去幾十年中國經濟發展經驗來說，這個貌似矛盾的嘗試卻被證明是可行的。

我將中國這種「行走在兩種對立脈搏之間」視為包容的表現。這種表現映射出中國傳統文化中道家、陰陽家和從印度傳來的佛家的中心思想：世間事物均是由「陰」與「陽」所組成，兩者貌似對立，實則相互影響。而這種行走在兩種對立面之間的邏輯，能夠使中國人在任何一個方向都不會走得太遠。正是因為建立在不斷試驗、學習和調整的方法論上，中國人做事的方式更能避免走上極端。

正如《紐約時報》的潘公凱（Philip P. Pan）在2018年的文章〈拒絕失敗之地〉（”The Land that Failed to Fail”）所提出：「中國一直行走在兩種對立的脈搏之間，在開放與壓制、嘗試變化與抵制變化之間前進，觸礁的風險使他們在任何一個方向都不會走得太遠」（註1）。潘先生可能是西方第一位能夠指出中國為什麼能夠成為一個擁有那麼強大的韌性和發展動力的國家，但他沒有詳細解釋背後的原因。不過，他觀察到的行走在兩種對立面之間能「使他們在任何一個方向都不會走得太遠」反映了在不斷試驗、學習和調整之中，中國做事的方式更能避免走上極端。我同意這個觀點。

西方企業戰略仍強調不斷調整

事實上，對於「兩種對立力量同時存在」的理解，並不只是中國（和印度）認識到，在西方亦有存在，起碼在企業戰略、組織和領導力方面存在。

比如，於1998年出版，由美國斯坦福大學商學院教授凱思琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）和她的博士生肖娜·布朗（Shona Brown）一同撰寫的《在邊緣上競爭》（Competing on the Edge）一書。它與之前所有的（靜態）戰略理論最大的差別，就是它將戰略的前提條件（經營環境）充分看作是一種不斷變化的事物，而作為反應手段的企業戰略亦應不斷整體地進行適當的調整和平衡。

這本書的副標題是「有序中混沌的戰略」（Strategies in Structured Chaos）。它是說企業所處的競爭和經營環境本質是在「有序」和混沌之間徘徊。它既不會完全有序，亦不會完全混沌（無序），但有序和混沌之間的比重是可以隨着時空而不斷變化的，亦即鐘擺可隨時移動。在高度複雜和高速變化的經營環境裏，企業的戰略家最基本的工作就是在有序和混沌，兩種貌似對立的力量之間不斷掌握它們的相對強弱，隨時隨刻作出判斷，並以此判斷為基礎，適時作出動態調整和平衡。按兩位作者所說，無論是控制還是釋放，集權還是授權，維持還是變革，都需要找一個適度的平衡點。極端的管理方式往往會在企業的長期發展中埋下隱患。在瞬息萬變的經營環境中，企業的發展戰略其實就是要在控制與混沌之間取得平衡。

《在邊緣上競爭》將戰略的前提條件（經營環境）充分看作是一種不斷變化的事物。（Amazon圖片）

我在博斯諮詢公司的前同事喬恩·卡森巴赫（Jon R. Katzenbach）是一位元組織設計方面的專家。他曾指出，組織內往往存在「軟」、「硬」兩種力量，要達到軟、硬之間的平衡。任何企業運作時都存在正式和非正式兩種組織，分別代表組織內的軟與硬兩種力量。正式組織是大公司在發展過程中建立的管理結構，是規則、等級制度和績效考核等要素的理性結合。在這種組織中，大多數高級管理人員都曾接受金融、技術、營運等「硬訓練」，已經學會在正式組織中自如地工作，熟練使用組織結構圖、流程圖或平衡計分卡等有形工具。

相對的，非正式組織則是公司所有人文部分的結合，包括價值觀、情感、表現行為、傳言、文化標準，以及潛在的人際關係等，即「軟實力」，它們潛移默化地影響着每個企業。即便是最理性的經理人也必須承認，公司中的非正式組織能夠產生巨大的影響力，尤其是在公司轉型過程中。例如基層員工中意外湧現出領導者、業務單元迅速地進行自我更新和反覆運算等。但是，非正式組織也可能會產生一些負面影響，如暗中的反對者、阻礙工作推進的焦慮和恐懼等。

正式組織代表着組織的顯意識，而非正式組織則代表着組織的潛意識。優秀的組織領導者十分懂得如何在保持和改進正式組織的同時，積極調動非正式組織，使兩者保持同步。在領導能力方面，能夠在追求高業績的同時，平衡軟與硬兩種力量的「跨越界限的領導」，往往對於公司最為關鍵。

任正非對企管的理解

華為的任正非先生亦看到了這一點。《中外管理雜誌》2015年5月刊中一篇報道提到，華為2014年已經登上了全球電信設備商的巔峰，而華為登頂也意味着轉型。企業運勢猶如走鋼絲的平衡，這不是按照既定的模式或套路完成的，而是在混沌、顫抖中把握節律和平衡的實際體驗，是很多嘗試和失敗的精華。人們或許會感受到某些東西在那裏指引着企業，但它難以捉摸，更無法指出它，無法描述出它。任正非把這種狀況叫做「灰度」。

在某一次演講中，他提到：「堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。」這就是《在邊緣上競爭》的精髓，也是對「兩種對立力量同時存在」的理解與「陰」、「陽」平衡的把握。

加拿大多倫多大學前商學院院長羅傑·馬丁（Roger L. Martin）在2019年出版的《整合思維》（註2，The Opposable Mind）一書中亦提出，傑出的領導者應該「有傾向和能力在腦海中共存兩種或多種完全不同的想法」，並且「不會簡單的選擇其中一個選項，而是冷靜思考，綜合相反的想法後得出更好的結論」。

馬丁在書中強調了對於整合思維的領導者來說想像力的重要性，他們必須意識到，現有模式可能有完備的資訊，但並不完美。整合思維的領導者在進行決策時會尋找多種假設，容忍並鼓勵針鋒相對的觀點。在遇到對立的想法時，他們不會選擇其中一個想法，而是通過融合並超越現有想法，形成更具創造力的新的解決方案。這也是中國領導人在國家發展時一直踐行的發展模式之一。

為什麼中國仍然擁有強勁發展動力？5-4

參考文獻