承接上文：〈跨越知識管理應用的障礙〉
筆者在上期「教評心事」分享，當一般機構推行知識管理時通常遇到的障礙，並討論如何促進學校教師共享知識。筆者期望本期再分享人們不願主動獲取數據、資訊和知識及不願主動尋求別人幫助的原因。
在本文中，筆者繼續參考知識管理專家Chris Collison的一篇文章”Avoiding The Typical Barriers to Effective KM”以探討人們不願主動獲取知識的原因：
尋找知識的障礙
5. 不是在這裏發明綜合症 （Not Invented Here, NIH）
「不是在這裏發明」綜合症（”Not Invented Here” Syndrome）通常反映在員工間的對話，諸如「啊，你不明白──我們在這裏不同，我們不需要向你學習」之類的評論，或者「我們有自己獨特的文化，有獨特的問題」甚至「其實，我很喜歡想出獨特的答案！」
另一名知識管理專家Victor Newman也撰寫了一些關於不是在這裏發明綜合症的優秀文章，他談到了向技術專家提供解決方案的困難。Victor發現不少外來的知識管理專家到一些機構對問題提出一些解決方案，往往遇到機構本身內工作的技術專家的抗拒，不願接受建議。Victor有如此描述：
- 首先，不要考慮使用與機構內技術專家不同的詞彙來表達這個想法，這樣他們不會嘗試明白外人所表達的意思。
- 其次，永遠不要向機構內專家組展示100%的解決方案，因為他們會想要感覺自己已經改進並擁有它。外來的知識管理專家只可先建議能解決問題70%的方案後，給予他們空間去考慮問題其餘的30%的解決方案，然後尋求他們的幫助，他們會對解決有關問題有更大的擁有感。
- 最後，對於一些機構內技術專家是頑固的不是在這裏發明綜合症患者，經常發現這些專家對外來的知識管理專家有不可理喻的抗拒，不僅是外來專家分享的內容，還有如何表達解決方案的方式。
這裏有兩個問題可以幫助機構避免不是在這裏發明綜合症的出現：
- 機構的考績政策，是否已加入對員工工作表現的認同及合適地對員工加以獎勵？
- 是否有特別容易受到不是在這裏發明綜合症影響的特定員工？你會如何與他們合作？
6. 無知是福綜合症（Ignorance is Bliss）
「無知是福」綜合症，最常見於一些快速增長、合併或收購的跨國公司，而這些公司內部又缺乏溝通。「無知是福」綜合症可能是這類轉變急速而又功能失調的組織的自然反應。另外，可能是一些機構固步自封的慣性，對外界缺乏好奇心。例如，「好的做法？ 改進我們正在做的事情？我們一直都是這樣做的。我不敢相信真的有更好的方法。無論如何，我們可以向誰學習呢？我們自己已做得很好。」
這裏有兩個問題可以幫助機構避免「無知是福」綜合症的出現：
- 我們如何才能讓我們的機構成員對外界更有好奇心？
- 我們可以找哪些槓桿來提升機構的服務水平，並促進內部與外部的聯繫？
7. 不認低威綜合症
對於不少人來說這個綜合症可能是最普通。Chris Collison以「真正的男人不問路」（Real men don’t ask directions）比喻，這種思維尤其對男人的影響最大──阻止他們尋求幫助。「不認低威」綜合症可以通過以下評論進行診斷：
- 「如果我尋求幫助，我的同事會認為我無能！」
- 「我不是通過承認弱點來達到今天的成就的。」
- 「在這個組織中，成功的人是那些自給自足的人。」
- 「……但是，一旦我解決了我的問題，我會很樂意分享。」
Chris Collison分享英國石油公司（British Petroleum, BP）避免「不認低威」綜合症的經驗。BP作為其卓越營運計劃的一部分，鼓勵其營運經理通過稱為「貢獻和請求」（Offers and Requests）的政策在全公司貫徹地執行，要求每個業務部門完成自我評估後，要求提供3個對其他部門的貢獻（他們自我評估後找出得分很高，並且可以分享的營運實踐的知識及經驗）和3個請求（他們想要改進的實踐或他們認為自己認為值得改進的地方）。既然每個業務部門也都在分享他們的「貢獻和請求」，所以可以輕易打破既有的自尊感，大家都可以消除因尋求幫助而有的心理障礙。
這裏有兩個問題可以幫助機構避免「不認低威」綜合症的出現：
- 「不認低威」 綜合症對哪些業務部門、團體或職能部門的影響最大？
- 員工如何才能更輕鬆地在機構中尋求幫助？
總結
筆者在上文及本文引述了Chris Collison的7宗綜合症，上文4宗綜合症描述機構內員工不願與人分享知識，本文3宗綜合症描述機構內員工不願獲取知識。這些綜合症可能是經Chris Collison以戲劇化的誇張手法描繪，但我們可以想到在自己的機構確實有這7宗綜合症，還可能發現有其他不同的綜合症。那麼，我們希望在學校或機構推行知識管理的人士，我們應該如何應對呢？
筆者認為與任何綜合症一樣，第一步是承認它。我們可以使用本文中包含的一些問題，開始與我們服務機構的上下成員進行溝通對話，一起查看大家可以識別哪些症狀，然後一起計劃我們服務機構的整體反應。
筆者從多年學校推行知識管理的經驗反思，機構內員工不願與人分享知識的問題，人們對分享知識有一種與生俱來的恐懼。身為機構管理者需要體諒及明白，不要操之過急，趁機鼓勵同工間多分享，當他們透過人與人之間的交流分享各種有用的數據和資訊，大家就會明白這些數據和資訊對個人甚至機構而言具有重要的應用價值，各人就會更重視所交流分享的資訊內容，並珍惜交流分享的過程，漸漸地機構就可建立分享文化及信任的氛圍，大家就更多分享及交流，並有更強大的橫向和縱向溝通，機構內員工就樂意與人分享知識。這是機構管理者所樂見的。
參考資料：Collison, C. (2006). AVOIDING THE TYPICAL BARRIERS TO EFFECTIVE KM We’ve all heard of the seven deadly sins and, if we pause for a moment of private reflection, can probably identify our own particular personal weaknesses. Knowledge Management Review, 9(4), 16.
