以西方管理學的語言說，我們一向只專注於單一指標，這樣做，流弊甚多。他們的解決方法，是多元指標（balanced scoreboard） ，相信只要有評核，便會有成效（what gets measured, gets
done） 。我國的幹部評核指標，也走過這過從單一到多元的過程。
我們待人處事講究拿捏，「物有始末，事有終始，知所先後，則近道矣。」這種分清輕重緩急的戰略思維，是一門藝術活。理論是形而上的，講三觀，很講悟性，落於一般庸手，便容易流於假大空，但演奏家與音樂師是有很明顯分別的。
西方要求機械式的方程式，所以往往朝形而下方向走。多元指標在一個龐大複雜的科層系統中，有可以量度的效果，有起碼的質量保證，但實際的結果往往是平庸，天才很難殺出重圍，創新難以出現。
特別是時下流行的所謂「法制化」，處處要講規章制度，事事要走程序，更是如此。小事、日常重複事，簡政放權可以解決，稍為例外事、大事則往往沒有人敢拍板。
於是我們又要求官員有擔當，但擔當也者，始終是人治，而不是法治。兩者如何平衡？主事者如何拿捏？
我們傳統的解決方案是以高於法律標準的倫理道德籠罩住一切，這在理論上平衡了人治與法治的矛盾，但是古人也要到七十高齡，看透世事，無欲無求，才能「從心所欲，不逾矩」，世間能有幾個人出凡入聖？
於平庸的機器中產生出了鴻圖大略的領袖，是我們國家民族的運氣，國運昌隆。但是們不可能單求好運，來大量生產有能力、有擔當、又不逾矩的領導層。
說到底，我們沒有一條簡單的方程式，知人、用人，始終要靠人來拿捏。唯一的出路，是堅持我國幾千年積累下來「德才兼備，以德為先」的用人標準，和培育這樣人才的機制，先生產有德的管理人員，再從這裏讓有才的人冒出頭來。
用現代的語言說，就是要打造一個高道德標準，並注重守法的社會氛圍，再從這裏鼓勵擔當和創新，於法治中讓人治能正當發揮。於這樣一個官民都不能貪，不想貪的社會中，擔當就只能為公。
賢中取能
談的人才思路，是賢中取能。話雖然這樣，但實際上，我們從來是能中取賢。
我們選人的第一個門檻是學歷，第二是業績，這兩者都要求被選者有能力。至於他賢還是不肖，基本上沒有犯罪紀錄便能過關，之後我們把他放在一大堆規章制度中間，盡量使其不能作惡。
我們相信制度，甚至到了迷信的地步。這樣做，我們大不了只能維持一個最低的行為準則，而事實上，這往往只能防君子，防不了真想作惡的小人。
無可諱言，一個人是不是道德高尚的賢人，只有他身邊的熟人才會知道。但是尤其是於當代大城市中，已經不再是費孝通所說的「熟人社會」了。
不過在企業也好、機關也好，一個同事的品格，還是有一定的「風評」的，只是我們在用人評核時，往往不當它是一回事，大不了只作為某種參考而已。
如真正賢中取能的話，那麼能力只能作為底線，如「有學士以上學位，三年工作經驗」之類，主要考慮還是同事對他的評價。
西方的方程式方案是「360度評核」，一大堆指標，看上司、同級、下屬如何評核。這樣做同樣流於形而下。
於熟人之間，評核通常是這樣進行的：「張三你怎麼看？」「浮。」就是一個字，已經很足夠的了，這比社會信用更管用。
於任何機構中，正式的評核大概可以這樣問：「請以三個字之內，描述或評價張三。」形而上的方法，通常只會更簡單、直接，更有效。
