趨勢四：做生意也要愛護地球
自從工業革命以來，隨着科技發展及生產方式的改進，各種企業運用天然資源創造了大量的產品及服務，大大提高了人類社會的物質生活水平。這是人類進化歷程中的偉大創舉及成就。
然而，資本主義企業的性質，驅使企業無止境地追求利潤，催生了肆意破壞環境生態的消費主義。一方面，企業推動及鼓勵消費，運用潛移默化的宣傳及廣告去制造需求及扭曲需要；另方面無限制地耗用地球上的資源，造成急劇惡化的溫室效應，導致地球暖化及氣候變遷等災難性後果。
一個例子是奢侈品的消費。據估計，到2020年，大中華地區奢侈品的消費將佔全球總銷量的44%，其中增長最迅速的是中國大陸。曾幾何時，中國還是一窮二白，何以如此快便成為了奢侈品消費大國？原因是奢侈品的生產與銷售可以為企業帶來特別高的利潤，相關企業無所不出其技去鼓勵消費，不理會是否造成不必要的浪費與及對環境生態的破壞。
但時至今天，在世界各地已愈來愈多企業察覺到這種生產及消費方式無法持續下去。
美國的燕達飛公司（Interface Inc）可以說是最具代表性的先行者。它是一家方塊地氈的製造商（世界市場佔有量超過40%）。在90年代初，其主席被一個客戶問了一個簡單的問題：你的公司有多環保？ 他竟然無法回答，因為根本沒有想過這個問題。
後來他發現，自己的公司一點也不環保。首先，地氈的原材料來自石油產品，本身就不環保；其次，所用的生產技術耗用大量能源，也十分不環保；再者，地氈用過之後，便送往堆填區，是極大的浪費。
公司是這位主席親手創辦，當時他已年屆60，面對兩個選擇：一是回覆客戶，承認不夠環保，但會積極改進； 二是從根本去重新思考及設計整個生產方式及流程。他選擇了後者。用了超過十年時間，從原材料、生產技術及流程、包裝、運輸等每一環節採用最環保的方式來重新設計及執行，最後成為第一家完全不用石油產品作原料的地氈生產商，並開創了全部舊地氈可循環再做的技術。
燕達飛公司敢為天下先，而且取得驚人成就，啟發了世界各地無數企業，堪稱為企業變革史上的一個里程碑。
其中一家受它感染最深的，就是世界最大的零售商沃爾瑪。後者之高層管理團隊多次參觀燕達飛的總部及廠房，其 CEO 曾說：「我已見過未來，再不需要任何人來說項。」2006年，沃爾瑪宣布一系列新的戰略目標，包括：一、在全球範圍內（包括所有供應商）採用100% 再生能源；二、全部商店及生產基地都無廢物需送往堆填區（Zero Waste）；三、所有產品皆用可持續的方法來生產。
這些目標只可以用「匪夷所思」來形容。但沃爾瑪但卻是義無反顧地全力推行。2017年是這些目標公布後的首個十年，已取得極其可喜的成就。
另一個具代表性的例子是耐客（Nike）。他們最新的目標是：「營業額增加一倍，而將對地球的影響減半。」（ Double our business with half the impact）這意味他們要重新設計所有產品，包括原料、生產方式、與全球供應商的關係、產品回收及重用計劃等。終有一天，所有球鞋都可以循環再造。
可口可樂是世界上耗費食水資源最大的飲料公司。在一些發展中國家，他們與當地企業及民眾爭奪食水資源，造成莫大矛盾及衝突。2005年，公司制定了一個極具野心的目標：在2020年達至「水中和」，即是說，每年都淨化同等容量的水，來維持不斷擴張的業務。據獨立機構的評估，他們在2016年便可達標，是一個意義重大的成就。
這些例子，已愈來愈多。訊息很簡單：做生意也要愛護地球。
趨勢五：消費者要求也在急劇轉變
21世紀的消費者，已非昔日之吳下阿蒙。
他們的要求、智慧、教育程度都普遍提高；選擇與及資訊內容與渠道，也愈來愈多。再者，伴隨互聯網及社交媒體的普及，很多的消費者已經不是單獨的個體，而是可以互相溝通甚至聯合行動的群體。
今天及未來的消費者，購買產品及服務的時候，考慮的不單是質量與價格，而是供應者的聲譽與社會責任。
在市場推廣的理論中，已出現所謂 Marketing 3.0的說法。意思是說市場推廣已跨進第三階段。
第一階段是產品主導時代（Industrial Age），市場推廣就是要把大規模生產的產品向大眾市場推銷。
第二階段是顧客主導時代（Information Age），着眼點是市場細分化，方便更準確地針對顧客來推銷。
第三階段是價值主導時代（Values-driven Age），承認消費者有非物質的需要，消費過程中也會同時追求價值與意義。
這意味消費者會愈來愈重視供應產品與服務的公司背後的經營理念與價值取向。他們會選擇那些與自己價值相近的公司，例如環保、健康、安全、負責任、共融、善待員工、照顧弱勢社群、守法（包括不逃稅）等。
愈來愈多的消費者，在購買過程中，搜尋有關公司的資料，查看他們的過去社會責任表現，與及他們的經營宗旨與目標，作為選擇供應商的重要考慮。在互聯網無所不在的今天，消費者可以更方便地比較不同公司的取向及實際表現，更可以參考其他們消費者的意見，令到有關優劣差異及趨勢無所遁形。更重要的，是公司的過去不良表現或重大事故，在互聯網上更容易保留，有關公司不能再倚賴消費者的記憶短暫而洗脫紀錄。
在21世紀生存及發展的企業，都得接受這是一個高度透明的年代。互聯網是最有效的照妖鏡。令消費者可以檢視及監察企業所代表及實際體現的價值。
趨勢六：投資者追捧可持續發展的企業
投資者的眼光是雪亮的。他們知道，在這個動蕩多變的環境中，那些企業可以脫穎而出，那些企業將會被時代淘汰。
一家企業能否達至可持續發展，成為了投資者垂青的至低門檻。
2007年，高盛已發表報告，顯示大量資金流向可持續發展的企業，而且這些企業的回報比傳統企業更加優秀，與15年前相比，簡直有天淵之別。
2012年，國際財務機構的研究顯示，在過去五年間，道瓊斯可持續發展指數相比於道瓊斯指數，表現高出36.1%。
趨勢極其明顯，上個世紀末期，可持續發展是一個嶄新的觀念，只有極少數企業認真看待。然後出現了一個過渡階段，開始有更多的企業把它視為必須之惡，有限度地推行。
時至今天，可持續發展已成為基本要求，而為企業提供可持續發展顧問服務的機構也如雨後春笋般湧現，大大加速了這方面的轉化。
趨勢七：千禧年代作為僱員的蛻變
所謂千禧年代，是指那些出生於1980至2000的新一代。
他們成長的年代，經濟條件比較富裕，社會環境比較寬容，大多數比上一代更積極進取，更有夢想及期望，也可能有更不實際的要求。
千禧年代也是第一個享受到互聯網的洗禮及浸淫的年代，他們掌握的知識及資訊，比上一代的人更多，也令到他們有更廣闊的眼界及國際化的觸覺及口味。
他們對工作的態度，也與上一代有很大的差別。他們普遍不會安心於埋頭苦幹，也不易滿足於安居樂業。相反地，他們會追求工作上的滿足感及意義。
千禧年代的出現，令現代社會首次浮現兩種新的追求：工作與生活的平衡（work-life balance），與及工作與生活的結合（work-life integration）。
工作與生活的平衡，是指讓自己在工作以外有足夠時間享受生活；工作與生活的結合，是指讓自己的工作與自己的價值可以結合起來。
結果就是：千禧年代的僱員更重視工作、職業，與事業的內在價值。工作能力愈強與創造能力愈高的人，愈有這種傾向。這對企業如何去吸引，善用及維繫人才造成極大的挑戰。企業要在人才市場中發揮優勢，便需改變自己的 DNA 來吸引人才。
與此同時，企業要面對另一挑戰，就是當僱員對工作環境或企業文化有不滿時，千禧年代更容易會將不滿在社交媒體上發放，甚至驚動傳媒。不過，當千禧年代員工真心鍾情企業時，也同樣會以種種方式為企業作免費宣傳。
目前，千禧年代已佔全世界整體僱員數目約50%，而且比例只會上升。任何企業要吸引及維繫優秀員工，必須針對他們的不斷轉變及提升的期望與要求，別無選擇。
十字路口上的企業
世界在變，人心在變，自然環境也在變，企業亦非變不可。
事實上，過去二、三十年間，全球各地湧現了各種不同的運動，催化及推動企業的蛻變。單在英語世界，便有多個由不同人士及組織倡導的學說或運動，開始產生全球性的反響。例如：
- 蓋茲．巴菲特等人倡議的 Creative Capitalism
- 哈佛大學米高．波特教授等推動的「創造共享價值」運動
- 三位商界人士創立及推動的「共益企業」（B Corp）運動
- 維珍集團主席布朗信推動的 B Team
- 歐洲多個機構倡議的 Profit with Purpose 運動
- Whole Foods 行政總裁麥基爾等推動的 Conscious Capitalism
- 環保專家推動的 Natural Capitalism 運動
- 管理學者倡議的新資本主義宣言（New Capitalist Manifesto）
等等。這些運動有一些共同特徵：
堅信資本主義制度仍是目下最好的制度，但非要急劇自我完善不可；
企業在現代社會中發揮著支配性的作用，一方面為社會創造財富及改善民生，另方面也制造了大量的社會及自然生態問題。但歸根到底還是需要通過企業的變革來化解這個矛盾；
這些運動提倡的不是傳統意義的社會企業，後者通常不會為出資者提供回報，或祇讓他們接受有限度的回報；這些運動面向的是主流企業，並深信牟利的企業同樣可以同時解決或改善眾多社會及環境問題；
不約而同，這些運動相信企業本身就是推動變革的最大 – 甚至可說是唯一 –
的力量；他們不相信可以倚賴政府來推動變革。關鍵是有遠見的企業領袖挺身而出，以身作則地來啟發更多的企業參與變革的行列；
這些運動的推動者都有強烈的危機感，逼切感，有一種祇爭朝夕的使命感。亦因此覺得不能單靠個別企業的覺醒及行動，反而需要策略性地宣傳，鼓勵，支援，分享經驗，以達至更多企業加速變革。
反觀香港，大部分企業企業仿如在溫水里的青蛙，還未發覺水溫正慢慢的升；若不及時行動，待水煮沸便為時而晚。
參考了世界各地的經驗，結合了本地及大中華區的具體條件，包括台灣及內地的現況及趨勢，我們也必須策劃及推動本地企業的變革。
在眾多不同的思潮及運動中，我們認為共益企業（B Corporation） 這個嶄新公司型態最值得向企業界推荐，我們編寫本書，就是希望拋磚引玉，通過世界各地活生生的例子，展示企業變革的可行性及逼切性。
先行者的關鍵作用
也許有人會說，目前大多數的企業仍是唯利是圖，特別是上市公司，更往往拿著向股東交待的籍口，一切決策以謀取最大利益為前提。那會願意主動變革？
不錯，目前大多數的企業仍然是傾向「賺到盡」，要他們一下子改變過來是不實際的期望。但是，我們當前的焦點應該是企業界中有遠見的領袖。他們目下是少數，但可以發揮先行者的作用。
以下圖像顯示先行者的關鍵角色：
先行者發揮開拓功能。他們都是高瞻遠矚，敢為天下先，富創新精神，願意承担風險，率先變革。
「現實派」是指那些需要見到明確成效才肯加入的企業；保守派反應更慢，要大部分人都已改變他們才跟上。最後還有一些死硬派，更姍姍來遲。
值得注意的，是先行者與現實派之間存在一個鴻溝，不容易逾越。關鍵是先行者是否達到一個臨界質量（critical mass），並有適當的集體行動，去啟發及鼓動現實派採納。
當務之急，是集中向有機會成為先行者的商界領袖推介共益企業，讓他們樹立典範，逐步增加先行者的數目，再以他們活生生的例子去感染其他企業。
要推動所有企業進行變革，是本世紀最大的社會工程，任重而道遠。
千里之行，始於足下。就讓我們一起踏上這個新的萬里長征！
（封面圖片：Pixabay）
