張忠謀09年重返台積電親自赴美與黃仁勳解決輝達懸案

編按：《張忠謀自傳》於11月15日開放預購，天下文化首度釋出《張忠謀自傳》下冊第32章書摘，內容提及2009年5月，張忠謀召回「被離職」員工、提升同仁士氣，6月返任CEO後，他與時任資深副總的劉德音聯手以公關方式回應各界對台積電40奈米生產問題的不安，並於7月親自飛往矽谷與黃仁勳（Jensen Huang）用餐，解決因40奈米初期良率不佳而嚴重虧損的輝達懸案。同年10月，張忠謀重整事業組織，將公司裏最被看好的兩個經理人──劉德音和魏哲家，分別安排於營運組織及新的業務發展組織。張忠謀表示，「2009年6月重兼CEO後的幾年，是我成就頗為豐富的年代」。

老驥伏櫪，志在千里（2009-2014年，78至83歲）

2009年5月我決定召回「被離職」員工一舉，提升了所有同仁的士氣。我在德儀有史以來第一次裁員時就體驗到：裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是全部員工。未被裁的員工，包括中高層經理人，一般的感想是：難道公司已停止成長？或者是：最高階層一點都不在乎員工，一有問題就把員工當開銷。總之，未被裁員工的懷疑會是：這樣的公司，我還要待下去嗎？

事實上，我自台積電在90年代初期成功立足後，就堅信：以我們的創新商業模式、價值觀及策略，再加上因為我們成功逐漸為人所知，吸引了源源而來的新人才，台積電會是一個空前的成功。即使短期因為市場不景氣而生意不好，也會相當快恢復，那麼，為什麼要裁員呢？

2009年6月重兼CEO後的幾年，是我成就頗為豐富的年代。

解決40奈米良率問題（2009年）

就在我重返CEO職前的幾個月，台積電的最新節點技術──40奈米──已開始量產，但並不順利──良率過低，且有品質問題。我似乎又回到了1968年夏的德儀（見第六章，「我的雙極積體電路策略（二）」節），但是41年前的經驗，也給了2009年的我可用的教訓。2009年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複1968年我的上司彪希所為──「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。

我還做了一件「公關」事。在我重返CEO職的2009年6月時，台積電的40奈米生產問題已廣為投資人及股票分析師所知；大家都在猜測這問題到底多嚴重？台積電是否有能力解決？

我決定給投資人及分析師一個比較完整的現狀報告，加上一點戲劇化和幽默性。2009年7月底，在我返任CEO後的第一次法人說明會，財務長做了每季的例行報告後，我站起來宣布：「大家都很關心40奈米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此，所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」

接着，會場的螢幕上出現德音穿着白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業性報告。我看一百多聽眾的臉色：又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。

果然，幾個月後，40奈米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛以及他們生產團隊的信心沒有白費。

解決與輝達的懸案（2009年7月）

輝達是台積電40奈米節點技術的主要夥伴及客戶，台積電在40奈米初期的生產問題使輝達遭受了嚴重損失。輝達在我返任CEO一年前就開始與台積電爭議，但一直沒有結論。我返任CEO後的頭幾天，幾乎全部時間都在電話上告訴重要客戶我返任的消息。在與輝達CEO黃仁勳（Jensen Huang）通話時，他也特別提醒我們兩家公司之間的懸案，並要求盡速解決。

此後三星期，我花了幾十小時，與公司內有關同仁深入探討此案。2009年7月初，我認為我已清楚了解此事，並且有解決方案，我電郵Jensen：「我下星期來矽谷，擬於7月15日下午6點半到你家吃沙拉和披薩。」

那時我和Jensen已是十幾年的老友，也常去他家吃沙拉和披薩。但是這次他接到我的電郵着急了。我們兩家公司間有這麼嚴重的爭論，怎麼我只管吃沙拉和披薩？他回電郵說：「那麼，我們什麼時候談生意？」我立刻回覆：「6點半到你家，先和你全家吃披薩，8點整我和你到你的書房談生意。」

7月15日我準時到Jensen家，與他全家有一個簡單而愉快的披薩晚餐。8點整，我對Jensen說：「我們去你書房吧。」進書房後我們關起門來，開始嚴肅的談話，我提出我與台積電同仁研究了三星期的和解建議──上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是48小時，如你在48小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。

Jensen在兩天內同意了。直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一，而且Jensen與他夫人Lori仍是我與Sophie的好友。

至今輝達仍是台積電最大客戶之一，而且黃仁勳伉儷仍是張忠謀的好友。（Shutterstock）

調整降價速度（2010年及以後）

經驗和學習曲線理論都告訴我們：同一節點技術晶圓的單位成本會隨累積產量而下降。因為供應商的成本降低，再加上搶單競爭激烈，所以半導體的降價已成慣例。

只是在2005至2009年，台積電降價的幅度超過了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在這期間，管理團隊又提出了一個營收大幅增加、但利潤不增加、無法接受的五年計劃。我只得把這五年計劃原封退還，要求管理團隊再提。

2009年6月重任CEO，我的首要工作之一就是降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步上升。通常台積電每年的價格，在前一年底就和客戶商定，所以我在2009年6月重任CEO時，對2009年的價格已無能為力，我只能致力於2010年的價格。經過半年我自己、總部訂價幕僚單位，以及全球行銷組織的努力，使得2010年的降幅縮小到2009年降幅的三分之二；後來繼續努力，把每年價格的降幅再進一步降低到2009年降幅的一半。

隨着售價比較穩定，減低成本運動又每時每刻都在推行，我們的毛利率也有顯著的進步，2004至2009年（除2006年特別好外）都在40％至45％間，2010至2018年都在45％至50％間。五年中毛利率有5個百分點的進步！

改變2400多位派遣人力為正職同仁（2010年）

在同一地區內，如果一個僱主僱用的人員有同工不同酬現象，這個僱主是自找麻煩，他（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。但是我在返任CEO後，發現台積電約有2萬2000位正職員工，卻有3200位派遣人力。其中約500位派遣人力是屬於一些不同於一般正職員工的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約2700位派遣人力的工作與既有的正職員工相似──僱用派遣人力的原因是降低人事成本。

在2009年底，我發現了這問題後，就找了五位與此問題有關的副總，成立專案小組，要求他們擬出辦法，以正職員工取代派遣人力。2010年3月我們對全體同仁公布此辦法，並在6月至9月執行。辦法是在原本2700多位工作與既有正職員工相似的派遣人力中，遴選2400位新任正職同仁。未經遴選的300多位，台積電也經仲介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的關懷金離去。

此替代案還有一個我未預料，但也不驚訝的後果──2400位自派遣人力改為正職同仁的生產力，竟與原來2700位派遣人力的生產力一樣，我們不需要多添人。

做對的事，常有好報。

合併先進技術事業組織及主流技術事業組織，成立業務發展組織（2009年10月）

在蔡力行任CEO期間內，他成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電，我們亦稱生產為「營運」），先進組織負責12吋廠，主流組織負責6吋及8吋廠。除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。但是，研發、行銷、財務、法務、計劃、人事……等等重要單位仍直接對CEO負責。

我想力行的目的無非是：（一）事業組織負責人可以為CEO分憂；（二）培養未來的CEO。事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果。因為事業組織負責人的主權太少，既不能為CEO分憂，也不足為培養未來CEO的途徑。負面效果是：分割營運組織減少了我們規模的優勢。

力行的事業組織其實也是1996年布魯克主意的重演（見第24章）。1996年我否決了布魯克的主意，十幾年後沒有否決力行。為什麼？我想是因為布魯克只是總經理，不是CEO，而力行是CEO，應該給CEO更多空間。

但是現在我回來做CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在我處理最急迫問題（調整降價速度，解決與輝達的懸案）後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。

接着，合併兩個抽出來的業務發展單位，並且賦予它新的使命──台積電的Marketing Department。

歐美大公司通常把行銷（Sales）和Marketing放在一起。台灣企業界了解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對Marketing的譯名是：市場學。

其實Marketing豈止是一門學問，對以客製產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。

既然Marketing沒有好的譯名，我們就稱它為Business Development吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。

我賦予業務發展組織的使命是：

（一）了解並預測世界晶圓代工市場。

（二）了解台積電前30大客戶（約佔台積電總營收的80％）。

（三）了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。

（四）因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。我對CEO（包括自己）的期許是：把外面的世界帶進公司裏面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會。其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的CEO。