數年前，太古集團旗下的國泰航空試行了一個小型可持續項目：在屋頂耕種。緣起於有年輕人向時任國泰航空企業事務董事唐偉邦反映意見，國泰城天台偌大的地方閒置，很是浪費，幾個年輕人大膽建議公司善用資源，推行屋頂耕種，並請唐偉邦協助申請及推廣。結果項目推出後反應熱烈，申請人數超出預期，國泰遂加碼支持，更專門請人來講授有機耕種的理念，讓參與的員工身體力行地實踐可持續發展。
太古集團公共事務董事的唐偉邦接受專訪時表示，太古的可持續發展策略公開透明，不難吸引有相同抱負的員工加入，但在吸納人才後，如果久久無法讓他們參與企業可持續發展項目，人才仍有機會流失。
他指出，既然無法保證人人都能直接參與集團可持續發展事務的減少碳排放工作，是否仍可善用周邊資源，例如在屋頂耕種，讓大家共同實踐理念，以增強可持續發展的凝聚力。
旗下各公司齊推動可持續發展
太古集團是本港推行ESG（環境、社會、企業管治）策略的領先企業，一直履行企業社會責任，在環境、社會等不同範疇做了許多工作，2016年整合為SwireTHRIVE持續發展策略。
唐偉邦記得很清楚，當年他剛由國泰航空轉入母公司工作，之前的上半年他仍在子公司如火如荼地參與ESG進程的討論。他說：「整個集團董事局都有參與，各間子公司如國泰、太古地產、太古飲料也為此投入很多資源，討論過程持續良久。」
太古集團作為一家涵蓋地產、航空、飲料、貿易及實業的綜合企業，旗下的子公司業務繁多，分布全球，涉獵的環境議題範疇甚廣，如何成功將其與核心業務掛鈎，很考管理層的功夫。
太古集團的可持續發展策略早期以集團及旗下各營運公司共同面對的環境議題為重心，其後在《2020年可持續發展報告》推出了SwireTHRIVE 2.0涵蓋5個重點工作範疇，推動創新，將保護地球資源、員工及社區與營商目標結合，以減輕營運風險和建立業務長期復原力。唐偉邦表示，值得一提的是，SwireTHRIVE 2.0可持續策略推出的時候，該年度集團業績受經濟欠佳影響而下滑，但可持續發展步伐並沒有因此而停下來。
將員工與社區納入ESG框架
SwireTHRIVE2.0的議題主要由兩部分構成，第一部分是氣候轉變、廢棄物和水資源，無論是國泰、太古可口可樂、太古地產都牽涉廢料及水資源問題，所以集團決議，要負責任地使用和管理水資源，將今日的廢棄物轉化為明日的資源，以長遠實現低碳化，建立氣候變化復原力。
第二部分是員工及社區。唐偉邦指，人是可持續發展中不可或缺的一個重要元素，因此為員工營造一種可及、共融和安全的公司文化，並將社區工作納入核心業務價值的組成部分。
太古集團在可持續發展上遇到的最大困難與挑戰在哪裏？
唐偉邦指挑戰真的很大：「例如航空業最大的環境議題是碳排放，人人都想為減碳出一分力，可是航空公司想擴充業務就要增購飛機、增加飛行地點以及飛行里數，減少碳排放跟擴充航空業務好像存在先天性矛盾。」
這該如何取得平衡呢？唐偉邦說，當時國際航空運輸協會（國際航協）與航空業界商議了一個前衛的目標──在2050年實現零排放，「老實說，當時我看見都嚇了一跳，飛機執勤就是要飛行，怎麼可能做到零排放呢？」
國泰承諾2050年淨零碳排放
愈是難解決的議題，就愈是需要大膽的解決方案，先訂定目標，再反過來看怎樣達成目標。2021年5月，國泰航空公布承諾於2050年之前達至淨零碳排放，成為亞洲區內首批率先確立碳中和時間表的航空公司之一。為此國泰實行了數項可持續措施。
首先是投資於可持續航空燃料。可持續航空燃料是以廢棄物料製成，相對於傳統飛機燃料能減少高達80%的生命周期碳排放，公認是航空業的潔淨未來。國泰於2014年起已開始前瞻性投資於可持續航空燃料製造商，支持將固體廢物轉化成可持續航空燃料的相關研究。
另一舉措是源頭減碳及中和策略。在實踐無紙化航班後，國泰每年的二氧化碳排放量可減少達4000噸。而碳抵銷計劃不但全面抵銷同事因公務出勤而產生的碳排放，更重要的是為乘客提供抵銷航空旅程中碳足跡的機會，再將計劃所籌得的款項用以資助第三方減排項目，達至共善的目標。
太古集團執行持續發展策略時分工很清晰，子公司負責策略執行和落實，總部負責最佳實踐（best practice）範例及提供資源協助。儘管總部不涉生產，在節能方面難有重大貢獻，但是可發揮監察及管治的策略性作用，並實施風險管理。唐偉邦表示，未來危機可能是氣候轉變，資源欠缺，各子公司業務均需定期向董事局匯報，提升其重視程度。
集團出資讓國泰研新物料代替塑料
國泰的飛機餐採用塑料餐具，不能回收，只能送往堆填區，管理層希望研發新物料代替一次性塑料飛機餐具，減輕堆填區負荷。這項研究可以為集團帶來長遠可持續利益，然而數以百萬計的研究費用並不符國泰的資本成本目標。幸好太古數年前已設立可持續發展基金，每年向集團旗下各營運提供財政支援，以加快可持續發展項目的進度及擴大規模。國泰的項目能及時獲得財政支援，並牽線學者合作研發，研究亦已小有成效。
這兩年疫情影響嚴重，航空業備受重創，太古如何逆境自強，走出困境？唐偉邦指太古的理念一向是看長線，在香港創立150多年來，集團屢遇困境，憑藉綜合企業的優勢，雄厚的實力，以及不同生意的對沖，解決了部分困難。
回顧最艱難的封關日子，國泰生意霎時間蒸發了9成，最差時一日只得100個乘客，幸好同期在貨運方面有不錯的發展，可以對沖風險。唐偉邦憶述：「有人說，生意已屆生死存亡之際，何不擱置可持續發展策略？我本人並不同意，因為任何時候都要堅持下去，這當中牽涉到員工及持份者對太古的期望，以及可持續發展策略對業務的作用。」
唐偉邦對航空業前景是樂觀的，始終港人普遍是旅行愛好者，再加上國家的「十四五規劃」支持香港提升國際航空樞紐地位，大灣區經濟看好，機場三跑行將使用，長遠基調樂觀，只要大家努力捱過眼前關口，前景一片光明。倒是封關兩年，專業人士如機師、工程師開始悲觀，或轉戰中東、歐美工作，或轉行轉業，唐偉邦希望通關後情況能有所改善。
經濟逆境仍須堅持可持續發展
市場需求也可以成為可持續發展的動力，比如國內中產階層增加，太古可口可樂每次引進新產品都大受歡迎，不過這類客群購買飲料時不只看價錢，往往更看重飲料生產商背後的理念。唐偉邦說：「如果一間飲料公司完全不顧水資源，沒交代飲料瓶子後續怎樣環保處理，消費者不會買帳，所以整個可持續發展策略對營銷很重要。我們不可能在生意好時做環保，生意差時就擱置，疫情下再困難也要堅持住。」
太古著重長遠發展人才，即使生意艱難，也不會削減為員工及年輕人提供培訓機會。唐偉邦表示，太古中國獎學金資助數十位港生返內地升學，助年輕人提升競爭力；亦在內地支持一村一園計劃，著手幫助華中華西的偏遠鄉村興辦幼稚園。
無論營商環境好壞，太古已將可持續發展視為集團策略的一部分，為了將飲料膠樽轉化為明日資源，已設立自家塑膠回收及再造的設施；為了多元共融，公司將提升女性在集團擔任高級管理職位的比例，並於最近獲納入2022年彭博性別平等指數，是唯一總部設於香港的公司獲納入該指數。
展望未來，唐偉邦相信太古集團將會開創更多可持續發展新里程。
