筆者早前有幸訪問行政會議召集人陳智思先生（Bernard，大紫荊勳賢，GBS，JP），暢談他的人生及他對機構領導的大智慧。
眾所周知，Bernard是M Plus博物館有限公司主席及香港故宮文化博物館有限公司主席，其藝術作品屢獲美譽，尤以其用塗改液畫出的藝術作品，更令筆者嘆為觀止，因此，Bernard「藝術領導」的地位，不容置疑。這次，筆者想從Bernard「領導的藝術」角度，嘗試以Bernard的卓越領導素質，與各位讀者分享3個卓越領導者需具備的條件。
卓越的領導者須俱有僕人領導的領導心志及調解式的領導思維
Bernard一直有「公職王」的美譽，由於他人緣甚佳，且公職涉及多個範疇，現任及曾任的公職包括：全國人民代表大會香港代表、香港特別行政區行政會議召集人、香港社會服務聯會主席、M Plus博物館有限公司主席、香港故宮文化博物館有限公司主席、香港泰國商會主席、行政長官創新及策略發展顧問團、外匯基金諮詢委員會、司法人員薪俸及服務條件常務委員會、香港特別行政區立法會議員、香港嶺南大學校董會主席等。
然而，當中未必人人知道Bernard的大學主修是藝術，而且當他修讀藝術時，正值他身體不適及抱恙中。但正正是他那些深刻的艱苦經歷及獨特的藝術訓練，使他能運用藝術訓練的多角度兼容性，並能耐心的聆聽他人的想法及觀點，以致他能具備海納百川的領導思維，使他能在多個圈子亦能長袖善舞。
所以，他當天獨立的修讀藝術之路及特別的個人患病經歷，使他能謙遜的展示「僕人領導」（Servant Leadership） 及「調解式領導思維」（Mediating Leadership Mentality），成為一位卓越的領導者，此蜚聲國際。
卓越領導者具「以結果為目標」思維
以筆者多年的觀察及個人親身經歷，Bernard是一個能將「人本領導」思維落實的卓越領導者。他待人處事經常展現着富人情味的「人本思維」，他不以人的職位及權力高低而決定擺什麼款。
此外，Bernard亦是亞洲金融集團主席兼總裁、亞洲保險有限公司主席、盤谷銀行（中國）有限公司顧問及泰國康民醫院大眾有限公司董事，當然需要兼備「以結果為目標」的思維。以筆者觀察，Bernard是一位能展示出兩者（即以結果為本的人本領導思維，Result-oriented Humanistic Leadership Mentality）的卓越領袖。
一位領袖如只着重「人本領導」卻忽略「以結果為目標」的原則，機構只會變成不思進取的「安樂窩」，最後機構可能會因為失去競爭力而於「安樂中」死去；相反，如領袖只着重結果而不當員工是人，只當員工是隨時可丟棄的機器組件、用完即丟的垃圾，員工自然失去歸屬感及患誠度，機構最後只能充斥着對公司不滿但「走唔郁」的員工、利益掛帥的機會投機者或無心戀戰的「失落人」，對機構的承傳及長遠競爭力，絕不是好事。
卓越領導者需具超越程序主義及以底線為願景思維
有關Bernard的公職，其中一項筆者非常欣賞的特質是，他非常關心社會大眾的實質需要、受困苦人士的掙扎及眼淚，從而將他所知的再建議政府、社聯及其他非政府組織的政策者，檢視有什麼政策可以再改進及幫助有需要的人士。
筆者欣賞他，因為他是「以底線為願景」的領導思維（Vision-based and Baseline Leadership），因為願景就是方向，一個領袖如沒有願景、沒有方向，他們的機構或員工更加沒法知道他們應何去何從。著名哈佛大學經濟學家及法理學學者約翰·羅爾斯（John Rawls）在他的著作中，很強調透過一個沒有利益衝突的「無知之幕」（Veil of Ignorance），去建構一個有社會公義的人類底線（bottom-line for human beings），包括居住條件、教育機會、最低生活水平等等。
羅爾斯不完全認同他的哈佛同事羅伯特·諾齊克（Robert Nozick）所提出沒有願景底線及自由經濟學派的「程序主義」。因為如果一個機構只着重程序主義，而忽略最終願景，此等機構文化只會流於「做咗嘢」、不是「做到嘢」的思維模式。一個機構能否致勝在於這些機構能否有「有所作為」的決心，堅決拒絕程序上「做咗嘢」的「不作為模式」。程序公義（Procedural Justice）固然非常重要，但程序公義與「以底線為願景」（Vision-based Mentality with Baseline）的思維兩者實在並不互相矛盾，更何況機構政策及領導方向的最終目的，不是希望造福其受助對象或用家的需要嗎？
結語
筆者再一次多謝Bernard分享他的領導經驗、心得及寶貴智慧。筆者亦希望讀者能參考Bernard的3個卓越的領導特質，從而建立自身的領導風格及風範，在此祝各讀者能百尺竿頭，更進一步！
