香港城市大學王澤森教授坦言，今天商學院的導師專注扮演促進者（facilitator）的角色，故把「與高管對話」（Executive Dialogues）納入課程設計。雖然教授們對很多課題均熟悉、有心得，但課程亦嘗試減少講課的時間，改為邀請來自一些企業的高管在課堂中和學員對話、互動。近年營商環境多變，愈來愈具挑戰性，下文列舉了一些企業成功轉型的案例，並與王教授探討領導風格的趨勢。
擁抱敏捷轉型 追求速度和績效
王教授稱新冠疫情迫使很多餐飲企業轉型。城大EMBA課程邀請怡和餐飲集團（Jardine Restaurant Group）的高管分享其集團在這3年怎樣轉型。怡和管理着香港和台灣肯德基（KFC）及必勝客（Pizza Hut）的業務。
必勝客轉賣一人食pizza
以前，Pizza Hut給人的形象是一個開派對（party）的地方，一個大pizza，一班朋友一起食pizza和沙律等。當遇到新冠疫情，突然生意驟跌，作為Pizza Hut的老闆可以做什麼？
這不是一個容易解決的問題。過去，一家機構的決策或新思維多由上層管理人解難，面對突發事件，有時侯上層管理人未必能快速應對。老闆便將問題下放給員工們思考解決方案。
其中一個建議是把所有pizza變細，只供給一人食用，並加入台灣的風味，將這些小型pizza放到台灣高鐵站的售賣機銷售，僱客購買後便可以馬上享用。
上述是一個突發、由前線員工協助轉型的案例。王教授建議管理層應將決策的難題，或創新思維和啟發過程（idea creation process）下放至中層和前線員工，讓他們參與和提供意見。在非常時期要有新的點子，公司也可以善用年輕人的朝氣和長處。
航空公司把飛機變成餐廳
王教授指出，在新冠肺炎疫情期間，有些航空公司也別具創意，紛紛採取應對措施，積極轉型將損失降至最低。
日本就有航空業者將平時往返日本與歐洲航線的波音777型客機改成餐廳，讓閒置的飛機能夠好好被利用，同時亦為公司帶來收益。儘管餐點要價高達近6萬日元（約港幣4218元），但仍然吸引了不少渴望出國旅行的顧客們去體驗[1]。泰國國際航空就把飛機上的裝潢，搬入曼谷總部的員工餐廳，將其改裝成飛機主題的餐廳，同時售賣原先深受頭等艙及商務艙乘客歡迎的飛機餐點。不僅如此，泰航甚至在總部門口的售票辦事處，販售由空廚烹煮的飛機餐和平價「炸油條」，成功吸引大批民衆排隊搶購。此舉不但緩解了公司的債務壓力，同時也保住部分員工的工作崗位[1]。
此外，根據《旅遊行為經濟學》（Behavioural Economics for Tourism） 一書的作者米萊娜·尼科洛娃（Milena Nikolova）分析[2]，這些新的旅遊體驗能使品牌保持活力、佔據顧客心理的聰明方法，讓公司保持知名度。當市場復甦時，這將非常重要，因為競爭將變得非常激烈。因此，從心理學的角度來看，航空公司這麼做是明智的[2]。
南華早報朝向科技轉型
在數碼經濟年代，很多公司因整體商業環境轉變而轉型，例如《南華早報》（South China Morning Post）。城大EMBA課程曾經邀請前高管（former Chief of Staff）分享如何從一家實體的報業轉型成為一家電子媒體。
從2016年開始，《南華早報》踏上數位轉型之路，着重改良網站與應用程式，吸引全球觀眾，並將品牌定位成報道中國與亞洲崛起的首選英語權威新聞，以及拓展品牌在世界各地的影響力。《南華早報》更夥拍YouTube，見證了數位影片的龐大潛力，成為享譽國際的品牌[3]。
《南華早報》已轉型為以科技為優先的媒體公司。他們透過開發出兩款全新APP “abacus”、”Inkstone”組成了全然不同的編輯團隊（跟報紙的編輯團隊不同），重新定義品牌的方式，接觸到新的顧客。《南華早報》明瞭不能僅滿足於做好新聞內容，而是要為讀者帶來價值[4]。他們曾與Google News Labs合作，製作了「香港的演變」（The evolution of Hong Kong）專題報道，通過提供沉浸式體驗，帶給讀者更為深度、全面的報道內容[4]。
王教授解說，《南華早報》轉型不是簡單的將文章在網上分享，當中更涉及市場管理，如接收廣告等。在數位轉型的過程中，雖然報道專業、準確的新聞仍舊是核心價值，但企業文化、編輯流程，還有企業認同都已大幅修改，朝向科技（技術面）優先的價值來走[4]。
王教授一再提醒，縱觀上述案例，所有商業管理，沒有單一的解決方法。 過去所有商業管理，多是依靠案例。城大EMBA課程的做法是，邀請優秀企業的高管跟學員分享，「所以，我們非常看重『與高管對話』（Executive Diaglogues）系列。」
在課堂分享的案例不會在報章或雜誌刊登，亦不會網上直播，全都均是企業內部故事（inside stories）。因此，學員可以問一些真實的問題。王教授坦言，EMBA老師講課時間愈來愈少，高管講者和EMBA學員的互動較多，老師可能在最後一小時作總結，提問學員各自不同的感悟。
領導力：賦能團隊，與Ｚ世代青年同行
王教授指出，過去領導風格有幾套模式，如通用電器的傑克·韋爾奇（Jack Welch）的全盤思考、規劃公司逐步成長，已不合時宜。過去的管理有點像工程師、建築師起樓，一定不容有錯失，因為樓宇必須確保幾十年的安全性，但是，現在有什麼生意可以做50年呢？很難有！
現代商業社會轉得太快，很多事情均透過不斷嘗試和更正（trial and error）達成，這稱為「敏捷管理」（Agile Management）。例如先讓一個小團隊嘗試，如效果不彰，便結束項目，亦要接受同事的失敗，所以管理人要學會接受失敗。
王教授明言現在合宜的管理思維是下放權力，多問前線年輕人的意見。有些公司會做內部比賽（Internal Hackathon），老闆設幾條問題，把員工分成幾個團隊，每隊提供解決方案。有一些大公司作此安排，管理便不斷改變，配合大環境和機構轉型。
總而言之，現今的Z世代年青員工，不單要求金錢的回報，他們渴求自主權、工作與生活的平衡。如果只是給予薪酬，年青員工兩年便走了。王教授分析，Z世代的同事講究健康的生活，希望公司多做關顧環境、社會及管治（ESG）的工作，講求使命感等。若公司欠缺這些元素，將難以留住人才，這是現代社會的現實。
結語
筆者非常感謝王教授分享擁抱敏捷轉型的案例，這些都是與人們生活息息相關。透個敏捷轉型，這些公司不但成功渡過難關，更在市場上建立了新產品、新型象，為顧客提升服務的價值。眾所周知，新冠疫情是全球的世紀災難，但它也激發了很多創新的產品、服務和商業模式，配合機構和社會發展。
筆者觀察疫後的世界和營商環境充滿波動、不確定性，十分複雜和模糊。因此，愈來愈多企業開始追求「組織敏捷性」（organisational agility）[5]。根據麥肯錫公司提出，組織敏捷性是面對瞬息萬變、模糊動盪的環境，快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值（和保護既有價值）機會的能力[5]。現在，我們已進入後疫情時代，你希望保留多少這段時期積累的敏捷經驗與成果？ 現在就讓我們一起啟動敏捷，協助團隊學習新的技能與知識，從而幫助公司成功駕馭變革和轉型。
註：
1. BusinessFocus（2021）〈各國航空業者為逆勢生存大膽轉型 亞航CEO甚至騎電單車送外賣〉，4月9日。
2. 馬克·約翰遜（Mark Johanson）（2021）〈新冠疫情：這些創意體驗讓我們對飛行充滿懷念〉，5月11日。
3. Booth, M.（n.d.）《南華早報》的數位轉型：香港傳統印刷出版商如何打造世界級的數位影片團隊，並在 YouTube 上觸及全球觀眾。
4. 中時新聞網（2018）〈傳統媒體業轉型求生 南華早報經驗或可借鏡〉，4月12日。
5. 吳怡靜（2018）〈VUCA時代，怎麼讓你的組織變敏捷？〉，2月26日，《天下雜誌》642期。
