特首林鄭月娥周一（4/4）因家庭理由不再參選連任，事隔兩天，政務司司長李家超公布辭職，國務院翌日決定免去其政務司司長職務，李家超隨即於周五晚宣布參選特首。
無論如何，筆者相信任何「認可」候選人都應能滿足中央對未來新特首的「五個善於」（立場堅定、擔當作為、為民愛民、有感召力、有責任心）及「五個有」（有情懷、有格局、有擔當、有本領、有作為）的宏觀嚴格要求。筆者作為企業管治學者，反而希望在此探討究竟一位傑出領袖（包括下一屆特首）應具備怎樣個人性格特質？及如何克服往往自身不自覺的人性弱點？
傑出領袖的共通絕對價值
筆者在2014年底至2015年底，曾在電台主持過一連52集的《校長與領袖同恒》對談節目，分享52位來自不同界別傑出領袖的人生故事、領袖觀與領導心得。除每周報章專欄外，筆者於2016年把對談內容結集出版《領導的價值》一書。
與這些成功領袖交流過後，對「領導力」課題有了新的體會。於最後一章分析總結傑出領袖的共通領導特質與「絕對價值」，揭示一些鮮為人知與具啟發性的觀點，讓讀者領略何謂真正的領導力。
正如書中指出，每個傑出領袖都是獨特的，有各自的能力、性格、風格和處事方式。大部分成功領袖是後天打造而非天生的（leadership aren’t born, they are self-made）。雖然很多領袖特質是天賦的，但有一些是隨着時間經驗及學習賺取來的。
每個領袖有他們較強項和較弱項。筆者認同「情景應變理論」（situational contingency theory），即某些領導能力特質在不同的情景下，其重要性會有所不同。換句話說，不同的領導特質、風格和方法均可達至成功有效的領導力/效果。
除經驗與能力特質外，筆者發現傑出領袖也有「共通絕對價值」（common absolute values），使我們能分辨出一般的領袖及傑出的領袖。拙作總結傑出領導力的十大共通絕對價值如下：
（1）真正的領導力來自內心，優秀領袖必須先了解自己包括核心價值，並先管理好自己；
（2）領袖均為了信念、願景和目標而帶領，而不是為了自我和自身的慾望；
（3）領袖為整個團隊或機構建立共享價值、道德標準和信任文化，並能以身作則；
（4）領袖採取系統思維來平衡各主要持份者的不同期望，並取得平衡和共贏；
（5）領袖激勵及拉動追隨者前行，並經常與後者同行作戰，取得信任，而不是「推動」後者或由上而下地作出指示；
（6）領袖採取「窗戶和鏡子」的理念，即將功勞稱許歸功追隨者，自己則承擔錯失和指摘；
（7）領袖面對困局或危機時保持冷靜，並迅速挺身回應，化危為機；
（8）領袖讓追隨者感受到賦權和被激發，以培育更多領袖，確保共享信念及影響在自己離任後仍能延續下去；
（9）了解領導着比個人更大的群體，往往從機構高點着想，甚少將發生的事情個人化；及
（10）作為改革創新催化者，沉重責任往往超越領袖所享的一些特權，並願意作個人犧牲。
因此，筆者相信傑出領導是一個感召，涉及互信、榮耀和觸動。到最後，其重點還是在於價值與態度的取向。
性格影響領導行為決策
組織聘用CEO或地方選舉首領時往往忽略候選人性格或個性。性格為較穩定能影響很多個人思考、行為、決策與情緒的因素。個人因素如生理、少年經歷、文化、族群、語言能力、教育、家庭背景及其他環境因素也會影響後天性格。
一些歐美心理學者包括Lewis Goldberg於八十年代中漸有共識，把個人性格分為五大項特徵（Big-5 personality model，又根據每項英文字的首個字母組成OCEAN模式）：
（O）開放性Openness
創造性/好奇vs常規/謹慎/保守
（C）盡責性Conscientiousness
嚴謹/細緻/有組織vs隨意/粗略
（E）外向性Extraversion
善社交/有活力/樂觀vs愛孤獨/內向/較被動
（A）親和性Agreeableness
友善/善協作/同理心/正向vs自我中心/喜批判/疑人/好勝
（N）情緒穩定性Neuroticism（or Emotional Stability）
彈性/EQ高/適應力強/自信/淡定vs敏感/緊張/適應力低/情緒化
理論上，每種性格特質沒有所謂好與壞、對與錯。它們不是絕對性而是相對性，且可隨着個人經驗而轉變，有時可因應情景作出調整。某一性格特徵在某些領導位置很有效用，但在其他位置未必最為重要。據粗略統計，個人性格特徵有一半是來自基因遺傳，另一半來自後天環境。到50歲後這些性格特徵趨向穩定，較難作明顯改變。
國際研究結果顯示，大多數最有效的領袖在五個性格層面都取得高評分。作為頂層領袖，一些專家認為（O）、（C）及（A）項特徵對領導力的影響最為重要，愈高分愈有效。
筆者覺得（N）項（情緒穩定性）一般較被忽視，領袖的EQ十分重要，往往要能處變不驚、臨危不亂，也盡量不受負面事情影響個人情緒（特別在與其他人溝通時）。因此成功領袖必須了解自己的性格與強弱點，不斷檢視、改進和提升自己，在工作時盡量平衡自己的不同性格特徵。
根據芬蘭學者O. Martinsen and L. Glaso向1,800名CEO的調查分析，如以（O），（C），（A）及（N）性格評分，女姓比男性似乎更勝任領導崗位，另外，是項調查也發現公職領袖比企業領袖更具創新力（O）、親和性（A）和盡責性（C）。這些結果與一些人的認知有異，也可能受文化因素影響。
這些性格特徵的評分也不一定是愈高愈好。例如領袖如有過分高開放性（O），未必能有效連繫其他人，太創新也會令一些跟隨者感到混亂和未能適應。極高的盡責性（C）或嚴謹性，會容易忽略宏觀大視野，也容易令人有工作狂、單調乏味、完美主義或吹毛求疵等感覺。
極高外向性（E）可激勵跟隨者，但太過分外向會令人感到盛氣凌人或不善聆聽。在親和性（A）上，過分善解人意的領袖可能較難傳達負面意見或制定令人失望的決策。在情緒穩定性（N）上，領導過分自若沉着，會令人感到太過自信、情緒蒼白或缺乏危機感。
公司管治是一種劃分和平衡股權及管理決策權的工具，從而減少股東、董事會和高層管理之間的利益衝突與代理成本。然而即使在過去30年不斷收緊法規及設立更多軟性公司管治守則，企業領導錯失、醜聞或失德事件仍持續出現。這個情況也會出現在公共領域管治上。
必須留意不自覺的人性弱點
領導人能力、價值觀與性格固然重要，筆者認為其他人性因素包括一些不意識自覺的性格特徵，往往更能影響領導的決策行為。因為和所有人一樣，領袖亦有其性格弱點及情緒，間中也有懦弱或不能抵受壓力或誘惑的時刻。有時堅定果斷與剛愎自用只差一線。
因此大機構在招聘高層領導時，應採用更審慎全面的遴選程序，不能單靠履歷硬資料及一兩次正式面試作決定。不少遴選小組在首輪面見後再與候選人隨意茶敍傾談，藉以更了解其年少經歷、性格傾向與EQ，又會主動機密地諮詢打聽該候選人的性格與行事風格。上任後會留意該領導的情緒管理及其他軟性面，需要時及早作出提點，以達致減低出事風險和協助優化其表現效績。
至於作為港區特首候選人，不論其過往履歷、政績表現及領導價值觀，我們更要留意分析其性格傾向和情緒管理。作為頂層領袖，也要了解自己的性格強弱點，並願意不斷作出適應改進。
原刊於《信報》，本社獲作者授權轉載。
