封面圖片：知識領導若能發揮其應有的角色和任務，機構內成員間推動知識管理就自然地水到渠成。（Pixabay）
在上期「教評心事」曾向讀者介紹近年學者對知識領導的一些研究發現，雖然學者曾對知識領導的角色和任務有不少的探討，但對知識領導的角色和任務仍有空間作更深入研究。今期希望能在此向讀者更深入介紹知識領導的角色和任務。
「知識領導」是必要元素
知識管理學者已經將「知識領導」作為知識管理和機構效率之間關係的一個關鍵因素（Cleveland 1985; Hansen，Nohria和Tierney 1999; Skyrme 2000; Bell De Tienne 2004; Lakshman 2007）。上述研究已證實「知識領導」為推行知識管理之必要元素。知識領袖提供條件促進成員間的學習以推動知識管理的實施，並將機構塑造成「學習型組織」Learning Organization。Popper和Lipshitz（2000, 142）提出知識領導人的三個主要任務：
- 以「組織學習」作為機構一個必不可少的重要議題；
- 促進成員的個人學習轉變為組織學習；
- 創造機構有利學習的文化及心理條件。
Macneil（2001,251）進一步提出，與Popper和Lipshitz（2000）類似的的概念：「知識領導者的主要任務是『鼓勵知識共享，透過從錯誤中學習及持續團隊的學習』。」
Lakshman（2007）更進一步倡導知識領導者可透過有策略地建構資訊科技基建及社會網絡以推進知識管理的實施。這與Dalkir（2011）所提出的兩個主要知識管理應用策略（知識編碼化和知識人性化）的理念框架是一致的：
- 知識編碼化Codification：知識透過資訊科技系統儲存於資料庫中，並經過適當地分類、儲存後，有助成員間的知識的分享與再利用。
- 知識人性化Personalization：知識透過分享令不同的知識轉換，傳送給機構內的其他成員，提供機會給其他成員吸收消化，然後加以統整組合，成為更豐富的組織知識供機構內的其他成員運用。
Cliffe（1998）亦提出管理知識最關鍵的因素是機構如何處理知識的方式。 Carmeli，Atwater和Levi（2011）回顧文獻及歸納有關研究的成果，總結出知識領導者有以下的關鍵任務：
- 提供機構內成員的合作機會以促進知識共享（von Krogh 2003）。
- 重新設計機構內工作架構及流程，加強機構內成員之間的互動（Grant 1996）。
- 知識領導者可作為「知識代理人」，了解機構內各成員的所長，運用他們的領導力，並連繫機構內「知識提供者」及「知識需用者」，使用各種策略以促進知識共享。（von Krogh 2003，373）
知識領導者必須具備的能力
Carmeli和Waldman（2010）引用Tyler和Lind（1992）和Edmondson（2004）的分析，發現若知識領導者對機構內成員的知識共享有期望，而知識領導者本身亦樂於分享，會較易影響機構內成員分享知識，知識領導者甚至可令成員改變自我對知識分享的期望，甚至對知識分享的概念，更甚者可以影響他們理解領導者對機構內成員分享知識的認同程度。
Lakshman（2008）曾訪問不少推行知識管理非常成功的企業總裁，他收集知識管理成功的案例，並發現這些成功知識領導者普遍認定信息和知識共享的重要性，並致力推動其個人及機構切實地分享知識，透過機構內成員間彼此分享知識，成員亦透過與機構外部如供應商及客戶獲取知識，甚至進一步建立和維護知識網絡以達致機構成功。 Lakshman（2008）從這些案例分析，並提出五個知識領導者必須具備的能力，較其他領導者更好地領導他們的機構，提高績效水平：
- 領導者的知識遠見能力：「知識領導者」認識到知識管理的重要性
- 領導者的知識網絡建立和維護能力：「知識領導者」更有效地利用技術和人員建立知識網絡基建以管理知識
- 領導者的知識搜索和獲取能力：「知識領導者」更清楚了解機構內成員與客戶（內部和外部）提供和獲取（分享）信息的功能和重要性
- 領導者的知識提供信息給機構成員使用能力：「知識領導者」透過信息網絡或其他更好的方式為機構內所有成員提供獲取客戶（內部和外部）信息的機會。
- 領導者的知識分享模範能力：「知識領導者」親自參與在日常活動分享信息的過程，以及特別組織的信息網絡，其規模大於其他機構。
上文已簡介不同學者對知識領導的角色和任務的研究概要，讓我們了解知識領導的重要性，知識領導若能發揮其應有的角色和任務，機構內成員間推動知識管理就自然地水到渠成。期望知識管理的研究人員及從業者在知識領導的角色和任務的理念及實踐方面有更多的探索，下次篇章將有更多了解知識領導的角色和任務的研究概要，期望再與大家分享。
參考文獻
Bell De Tienne, K., Dyer, G., Hoopes, C. and Harris, S. （2004）. Toward a Model of Effective Knowledge Management and Directions for Future Research: Culture, Leadership, and CKOs. Journal of Leadership and Organizational Studies, 10 （4）, 26-43.
Carmeli, A., Atwater, L. and Levi, A. （2011）. How Leadership Enhances Employees’ Knowledge Sharing: the Intervening Roles of Relational and Organizational Identification. The Journal of Technology Transfer, 36（3）, 257-274.
Carmeli, A., & Waldman, D. A. （2010）. Leadership, Behavioral Context and the Performance of Work Groups in a Knowledge-Intensive Setting. The Journal of Technology Transfer, 35（4）, 384-400.
Cleveland, H. （1985）. The Knowledge Executive. New York: E.P. Dutton.
Cliffe, S. （1998）. Knowledge Management: The Well-Connected Business. Harvard Business Review, 76 （4）, 17-21.
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Hansen, M. T., Nohria, N., & Tierney, T. （1999）. What is Your Strategy for Managing Knowledge?. Harvard Business Review, 77（2） （March – April）, 106-119.
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Lakshman, C. （2008）. Knowledge Leadership: Tools for Executive Leaders. New Delhi: SAGE Publications India Ltd.
Macneil, C. （2001）. The Supervisor as a Facilitator of Informal Learning in Work Teams. Journal of Workplace Learning, 13（6）, 246-253.
Popper, M., and Lipshitz, R. （2000）. Installing Mechanisms and Instilling Values: The Role of Leaders In Organizational Learning. The Learning Organization, 7 （3）, 135-144.
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Von Krogh, G. （2003）. Knowledge sharing and the communal resource. In M. Easterby-Smith & M. Lyles （Eds.）, The Blackwell handbook of organizational learning and knowledge management （pp. 372–392）. Oxford: Blackwell.
