朱克伯格：最大的風險就是不冒風險

 

 

對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦裏有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候，發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人來講最重要的部分，「其他的人和他們在發生什麼」是不存在的。

 

而為了知道身邊的人在發生些什麼，你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為了想要選什麼課好，我建了一個叫做「Course Match」的工具，你可以在裏面輸入你選擇了什麼課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

 

而讓我驚訝的是，人們願意花數小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，並沒有什麼有趣的事情。

 

但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有着極度的渴望。

 

當然，在真正做 Facebook 之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

 

 

做第一版 Facebook 的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯繫的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現在還在 Facebook 工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似 Facebook 的社群，那應該會是一個偉大的公司。

 

但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。我們並沒有想要做一家公司。我們只是做了一個覺得對學校有點用的東西。

 

與我做的其他十多個東西不同，我們一直堅持把 Facebook 經營了下去。像前面提到的 Course Match 和其他一些課程工具之類的，就達成了他們的使命後我們就不再繼續管了。而對於 Facebook，人們太愛它了，並且在持續的使用它。我記得在幾周內，三分之二的哈佛學生就都在 Facebook 上了，另外的 MIT 之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放 Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續做了。

 

我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨着人們的需要去做，而這引導着我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。

 

到一定程度之後，當我們僱傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。

 

 

我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始着手，而不是從你決定要創業這件事情開始。

 

而且，最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會影響和變化的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的。

 

所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法，在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麼，這在我看來是非常本末倒置的。

 

對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

 

 

 

對我來說，Facebook 最難的部分是當 Yahoo 要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什麼是正確的事情，並且去完成。

 

我們開了很多學校，開了高中，又走出了學校，我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且知曉更多身邊的人和事。但當 Yahoo 要十億美金收購公司的時候，公司剛成立幾年，只有1,000萬的用戶。我們沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。

 

那個時候，我們才真正考慮公司的未來，「哇，我們在做的事情難道有這麼厲害和有意義？」我們如是想。這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和 Dustin 決定「不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1,000萬用戶的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。」

 

所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們只是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一家創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什麼造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕 Yahoo 的 Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。在拒絕 Offer 後的一年內，所有的管理層都走了。

 

 

我特別幸運的是最終我相信的東西實現了，而且實現的速度非常快。那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發布了「News Feed」，10年過去了，這是世界上被使用最多的產品之一。再之後，我們對世界上所有人開放註冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕 Offer 的幾個月之內，我覺得就已經證明了我們當初的決定是正確的。

 

但我覺得，從那以後，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

 

 

 

首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。你可能更需要一點點的隨着社群一起演進。比如以 News Feed 為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook 是沒有類似 News Feed 這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

 

一開始的時候我們只有用戶頁面，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面裏，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什麼新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後，第一版的 News Feed 非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

 

所以我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麼。然後你就可以利用直覺去決定該用什麼方法解決問題，並且依據這些假設去進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正到知道該如何去做。

 

 

另外，我們花了大價錢買來了 Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麼也許就不需要做出買下 Oculus 這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus 的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為 CEO 你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。

 

 

 

核心就是建立一個專注於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麼做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

 

所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的 Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞，不管這個實驗是讓 News Feed 裏的內容變得更好還是 UI 的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這裏比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等 Facebook 內部在意的數據。

 

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間愈長、幫助愈大。

 

 

讓公司能夠快速增長的產品功能是我覺得 Facebook 做得最好的地方。傳統的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然后買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產品增長，我覺得最好的辦法就在產品自身當中。

 

我們做的增長小組沒有什麼其他公司不能學的絕招，他們只是更在意數據，建立了底層的數據結構，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，並且真正能夠嘗試去做整個社區的增長，而這是我認為對於網絡型公司來講最重要的事情。

 

總的來說，我覺得增長小組對於 Facebook 整體增長率的貢獻是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如「你可能認識的人」，就知道這個意義有多大了。

 

 

對於招聘，我創立公司的時候只有19歲，所以我不可能覺得經驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經驗。他們可能是應屆生，也可能像是帶着 Facebook 上市的 CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產品開發，之前也沒有帶領公司上市的經驗。所以，就是專注在真正有天分的人身上。

 

對於別人是否有天賦，往往能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什麼事情。即使你只有19歲，你也可能做過業餘的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經驗的人才能把某件事情做好。

 

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司裏不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業部主管，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

 

唯一的那個例外是 David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，並且讓他負責了一個事業部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數據分析師、有的是產品經理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創造機會，這讓最好的人能夠融入公司，並且讓其他的最好的人想要加入，因為他們會覺得「哦！我也想要那樣的機會。」

 

 

針對三個我們希望看到的並且專注於的世界的變化，我們有一個十年的路線規劃圖。

 

1、「連接」，讓世界上的每一個人都能夠連接網絡。現在，世界上超過一半的人是沒有連網的。我覺得很多矽谷的人覺得互聯網是理所當然的事情，但其實並不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

 

2、AI（Artificial Intelligence，人工智能）。我覺得 AI 會讓各個領域釋放巨大的潛力。在 Facebook 我們在很多事情上應用 AI，比如讓人們看到更有意義的內容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI 被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

 

我聽過一個故事，說有人做了一個機器學習的應用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，並且精確度可以媲美世界上最好的醫生。所以，誰不想要這個東西呢對不對？每個人都有可能成為最好的醫生。

 

當人們對 AI 和 AI 對人類的潛在傷害產生恐懼的時候，我就會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI 是能夠拯救人類並且推着人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。

 

3、新的計算平台，VR（Virtual Reality，虛擬現實）和 AR（Augmented Reality，增強現實技術）。你知道，每10到15年，計算平台就會產生一次變革，新的平台能夠讓人們做各種之前不能的事情。 20年前，我們大多數人在使用台式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數人不使用他們進行娛樂。而現在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設備。

 

但在這之後還會有一個新的計算平台出現，我覺得那將是 VR 和 AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創造力，而且讓人們比視頻等媒介更沉浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

 

 

我一直認為企業家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數據，絕大多數都是這麼得來的，而不是那些從一開始就決定要創業的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。

 

Facebook 早期投資人 Peter Thiel 曾告訴我：「在一個變化如此快的世界裏，你最大的風險就是不冒風險。」

 

我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你注定會落後和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風險就是不冒風險。

 

原刊於清華 EMBA 微信平台，獲作者授權發表。