一個團隊要是不能包容不同意見，就無法從衝突中獲益。數十年來的科學研究證實，多元化的群體較具有創意，也比較能進行有建設性的辯論。哥倫比亞商學院教授菲利普斯（Katherine Phillips）曾說：「多元化有助於團隊尋求新訊息與新觀點，使人做出更好的決策，也更能解決問題。」
密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉（Scott Page）也指出，辯論要有成果，關鍵在於「認知多元化」，亦即對一個問題有不同觀點。他論道，多元化來自不同背景的人和不同的專業，可幫助人用不同的角度來看這個世界。
大多數的人在組成團隊或參加會議時，並不會特別想到多元化。我們傾向和類似的人在一起，這就是社會學家所謂的趨同性。在尋找一流人才時，我們不會捨近求遠，而是找和我們背景相似的人。甘迺迪總統的國安團隊都是俊彥之士，但這群人都是同一類的人，亦即出身名校40、50歲的白人男性。
這些精英不僅沒能從外面的眼光來看事情，也沒有勇氣提出異議。根據史列辛格的說法，中央情報局在計劃這次行動時，預估「部隊上岸之後，至少會有四分之一的古巴人民支持他們。」要不是如此，甘迺迪總統也不會同意派1400個傭兵和兩萬以上的卡斯楚大軍對抗。
對於這個計劃最重要的假設：古巴人民會起兵反抗，國安團隊裏沒有任何一個人想到，應該去國務院了解一下古巴的真實情況。如前去詢問，他們就會知道，古巴人民愛戴卡斯楚，根本不可能起義。如此一來，他們就會提出不同的觀點，並質疑中央情報局的假設了。
為了團隊會議有建設性的爭吵，並做出好決議，團隊成員的背景最好多元化，而且要能敢於提出異見，才能激發出各種不同的觀點。
利潔時執行長貝科特說：「我不在乎我僱用的是巴基斯坦人、中國人、英國人或是土耳其人，是男性或女性，也不在意他們是否做過業務或其他方面的工作，只要這些人各有不同的專長與經驗就行了。團隊成員背景迥異，就比較可能激發出新鮮的點子。」
當然，身為團隊成員，你不一定有權決定你的團隊有哪些人，或是哪些人會來參加會議。就算是這樣，你仍然可以透過其他方法，尋求不同的觀點或不同的訊息，為團隊或會議注入多元的聲音。
你可以先聽聽團隊以外的人是怎麼說的，也可找找是不是有被忽略的最新市場報告，還有看看公司裏是不是有常常逆向思考的瘋狂工程師，下次召開團隊會議時，邀請他們出席，或是轉述他們的看法。如此一來，就能讓大家看到不同的觀點。
在我們的研究中，一些頂尖人士就是這麼做的。38歲的岡瑟是南卡羅萊納一家電力公司的工程師。他質疑公司電廠的一個承包商做法有問題，於是把承包商、他的老闆和跟這個案子無關的兩個工程師找來開會。他期待透過那兩個工程師可以得到新觀點。開會時，岡瑟找來的工程師之一提出完全不同的解決方案，而且顯然比承包商的做法高明多了。岡瑟說：「那個承包商根本不聽他說的，但我的老闆很欣賞那個工程師的意見。」
即使岡瑟只是一個位階不高的工程師，但他卻是召集異見的高手。他策劃會議，強化討論時的多元思考。在「能爭辯，也能團結」方面，他的得分居第98百分位數，工作績效則是排名前6%的佼佼者。
明定吵架規則，讓人暢所欲言
2009年，海尼根集團把36歲的凡登布林克（Dolf van den Brink），從荷蘭調到紐約州白原市的區域總部，希望他能挽救海尼根在美國的業績。凡登布林克是個高大帥氣的青年才俊，之前曾在剛果工作，不到幾年，就使海尼根在該地的市場異軍突起，業績倍增。
我們見面時，他回想起剛到美國時的情景，說道那時公司內部恐懼氣氛濃厚，「沒有人願意說真心話」。
為了引領大家熱烈討論，他沒有大聲說：「各位，儘管說出你們的意見吧。」他知道他必須先讓大家了解，會議室是可以暢所欲言的地方。於是他利用道具來建立新的會議規則。
一天早上，與會者進入會議室後，發現桌上放着好幾張不同顏色的卡片。紅色卡片上寫著：「挑戰，想出另一個解決方案！」綠色卡片上寫着：「我願意這樣做，問我為什麼！」最後一張灰色卡片，則有警告意味：「不要搞一些有的沒的，回到正軌吧！」
每個人都要拿一張卡片，以表示反對（紅色）、支持（綠色）或認為提案者偏離正軌（灰色）。會議室裏還擺了一隻玩具馬。如果有人喋喋不休，就可以把這隻馬丟到他身上，提醒他言歸正傳，講出重點。
這麼做是不是很好笑？沒錯！但凡登布林克是故意的。
他解釋說：「由於當時公司內部瀰漫恐懼氣氛，每個人都在注意我或職位最高的人說什麼。紅色卡片告訴大家，任何人都可以毫無顧忌的提出挑戰。」這些卡片以幽默的方式發出這樣的訊息：「各位，我們希望你們大膽提出反對意見。我們想傾聽你的聲音。」凡登布林克設定期望的目標，培養出安全的氛圍，要大家把話說出來。
哈佛商學院教授艾德蒙森指出：「在安全的氛圍下，員工才能自在表達想法和真實感受。」在我們的研究中，有五分之一的人（19%）能創造這樣的氛圍，符合這樣的陳述：「此人能讓人安心的在會議中發表意見。」根據我們的研究，在這方面獲得高分的人，績效也較高（相關係數為0.63）。
凡登布林克的策略奏效了。一段時間之後，團隊裏的人開始願意表達意見。不久，那些卡片就功成身退，從會議室消失了。當時，在海尼根負責策略規劃的歐貝索（Alejandra de Obeso）發現，原本沉默寡言的人因會議規則改變而變得踴躍參與討論。
「有個非常內向的人改變很大，」他說，「此人的觀點一向新奇，就是不敢說出來跟大家分享。」後來，由於感受到會議討論的包容性與辯論規則明確，他終於敢說出自己的觀點，而且成為團隊中「協調各方意見時重要的力量，使我們的討論更上層樓。」
凡登布林克認為，由於他的團隊可以自由、開放的討論，因此能推出更多的新產品。正如他在2015年所言：「四年前，我們的創新率基本上只是普通，但在過去三年，我們的年收益有6%都來自新產品。正是因為在開會時，大家能好好辯論，才會有這樣的好結果。」
更多創新點子，不但為海尼根創造豐厚營收，凡登布林克本人也獲益匪淺。幾年後，他又高升了，成為墨西哥海尼根的執行長，這可是令人豔羨的職位。
新書簡介：
中文書名：《高績效心智──全新聰明工作學，讓你成為最厲害的1%》（Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More）
作者：莫頓．韓森（Morten T. Hansen）
譯者：廖月娟
出版社：天下文化
出版日期：2023年10月
作者介紹：
加州大學管理學教授，也在法國歐洲工商管理學院、蘋果大學任教。三度入選「全球50大管理思想家」，被譽為「管理學界最有影響力的聲音」，是研究企業績效與個人表現的世界級權威。曾任教於哈佛商學院，和《從A到A+》作者柯林斯合著國際暢銷書《十倍勝，絕不單靠運氣》，也曾在波士頓顧問集團任職，為全球企業提供諮詢服務。
史丹福大學商學院博士，曾獲傅爾布萊特獎學金資助，研究論文多次獲獎。經常受邀到各國演講，協助企業、經理人和工作者有更傑出表現。
