我曾經在麥肯錫諮詢公司（McKinsey & Company）、波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group, BCG）和博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton，後改名為博斯諮詢公司 Booz & Company）一直工作超過20年。在BCG和博思艾倫/博斯，我更成為他們主管中國區業務的合夥人。毫無疑問，這段經歷是我個人職業生涯中的核心工作經驗，對我個人的成長和職業修養起了關鍵的作用。
高端諮詢是持續學習的良好場所
在這20多年的時間裏（假如將我在自己建立的高風諮詢公司的時間計算在內，那就超過了30年），簡單來說，這是一個漫長的「持續學習」的階段。好多人說要「終身學習」，通過在這些頂級的國際管理諮詢公司內工作，我有幸做到了。
在這些頂級國際諮詢公司工作的最大收穫應該是對於專業價值觀的認知和內化。除了我在其他文章裏所提到的一些，如將客戶利益放於首位、諮詢工作是專業而非生意、為客戶解決最關鍵問題等的價值觀或目標之外，頂級國際諮詢公司還帶來了其他一些重要的知識、經驗、能力和文化各方面的薰陶。
頂級國際諮詢公司的特徵就是他們的國際化。麥肯錫、BCG和博斯已經有相當悠久的歷史，在全球許多地方都設有辦事處。這些公司都是以單一公司（One Firm）合夥人制度建立的。合夥人中有許多不同國籍的人。他們的背景亦極為多元，而合夥人們能涉獵的領域（行業、功能範圍等）亦很多元。
合夥人們服務的客戶亦因國家、行業、擁有權、規模等各方面有所不同。作為BCG和博斯負責中國地區的合夥人，我長時間無時無刻透過物理和線上方式與大量不同合夥人、每個辦事處的諮詢顧問隊伍和不同客戶工作。因我的工作是「以中國為核心的全球企業戰略」為重點，所以長時間與大量不同文化背景、做事和對問題判斷方式有所不同的人合作之後，我逐漸明白了國際化真正的涵義是什麼：
第一，不同文化的人和企業在判斷和處理問題上是有所不同的，而這些差異的地方可以很容易便識別出來的。
第二，他們在（以英語）溝通的方式、能力和複雜嫻熟（sophistication）程度亦有所不同。
第三，對於諮詢公司內部的合夥人來說，儘管他們之間的差異性不少，但他們之間的共同點一般更多。大家一般可「求同存異」。
第三，因文化、意識和處事方式的不同，來自不同地區的企業在中國的表現亦經常有些差異。
這些經歷讓我深刻地理解到國際多樣性的本質和存在，而不斷磨練自己在難題解決、分析和表達能力等方面的技能。這種全面性和高水準的持續切磋是對「知識型工作者」（knowledge workers）最好的培訓。
單一公司合夥人制是核心
國際頂級諮詢公司都是以單一公司合夥人制度作為組織和治理的形態。
「單一公司」代表儘管公司在全球許多地方都設有辦事處，亦在當地註冊公司，但在治理、管理和體制方面，還是一家公司。換句話說，這些公司都不會給予某些加盟者「特許經營」權。
合夥人制的基本精神是平等、互助和互享。以麥肯錫公司的奠基人馬文•鮑爾（Marvin Bower）所說的合夥人制的文化氛圍應是像在學院一樣（collegiality），有一種既每個個體有自己的專長和能力，同時並互相尊重，不分彼此的文化氛圍。
這種合夥人精神超越了國界、國籍和文化背景。在這些國際頂級的管理公司裏，合夥人就像聯合國一樣，有許多不同種族，但大致上來說，大家都能和睦的相處。
當然，實際的情況與理想狀態還是有些差距的。但基本的原則應該是如此的。
合夥人制度包括合夥人會相互評估個別合夥人的工作表現。在公司裏，這項工作被稱為績效評估（performance appraisal）。每個合夥人需要接受其他合夥人和同事們的360度評估。那是一相當嚴謹的過程，同時結果亦是決定每個合夥人的升降和工資（特別是獎金）的正式手段。
工作超越國界 促進創新、判斷與溝通力
在頂級國際諮詢公司工作往往是為客戶們解決他們最關鍵的問題。這些問題本質上是複雜的、戰略性和前瞻性的，諮詢顧問除了需要建立能夠處理難題的能力外，還需有效地與利益相關者進行溝通。
於國際範圍裏，英語是主要的溝通語言。許多人都會說英語，但每個人所掌握的複雜與嫻熟程度是有所差異的。最基本的只是能講一些詞彙，但卻未能將較深奧、複雜的問題分析介紹清楚。在諮詢公司裏，因長期的工作培養了一種較能讓對方（不論國籍、普遍較有經驗、學識和地位的企業高管和其他人等）可接受和理解的語言，特別是語境下溝通。我認為這是中國知識型工作者最需要培養的一種內在能力，而國際頂級諮詢公司可以提供這方面的優良環境。
對任何一個經濟體而言，知識型工作者的數量和品質是衡量其發展能力的重要指標。優秀的管理諮詢公司是培養知識型工作者的很好的溫床。對於諮詢行業的從業者來說，如何確保本土管理諮詢行業可以有效發展，是我們值得思考和執行的議題。
