我在1988年在美國舊金山加入了麥肯錫公司（McKinsey & Company），當時，麥肯錫的實際創建人，和被廣泛認為「現代諮詢之父」馬文·鮑爾（Marvin Bower）先生雖然已經從工作第一線退下來，但他依然活躍於公司之內，特別是他必定會出席全球合夥人聚會，以及到新生培訓營上課，還有到不同辦公室給同事們講話。
馬文·鮑爾於1903年在美國俄亥俄州出生，他畢業於布朗大學和哈佛商學院。1933年30歲的鮑爾投身麥肯錫，直到17年後他任總裁的時候，麥肯錫還只是一家規模不足100人的公司。到1992年他退休的時候，麥肯錫在全球擁有2500多名諮詢顧問，諮詢費收入超過10億美元。在他的領導下，麥肯錫成為了全球頂尖的諮詢公司。
我很幸運，除了在不同場合親身經歷了他的教導之外，亦從公司（特別是合夥人之間）耳濡目染地吸收了鮑爾先生的思想。這些思想，以及之後在BCG透過鄭力行先生（Bob Cling）對於BCG創始人布魯斯·亨德森先生（Bruce Henderson）思想的解釋和實踐，對我之後三十多年的管理諮詢生涯有着重大的影響。直到今天在高風諮詢公司，我們依然盡我們最大的努力遵循着這些諮詢界的精神領導者所建立的價值觀和文化來推進我們的工作。
管理諮詢是一份非常特殊的工作，表面上它很容易，許多人都認為他們可以作為諮詢顧問，但能夠將諮詢可以長時期堅持一套與馬文·鮑爾所提倡的價值觀做事的人和諮詢機構卻屈指可數。甚至於隨着時空的轉移，同一家諮詢公司的做事方法和標準，亦會變成「橘越淮為枳」。
諮詢是專業，不是生意
諮詢是什麼？它是做什麼的？許多人認為諮詢就是向客戶「打單」，賣項目，做些培訓或寫份報告。那就是諮詢，誰都能做。
但事實上，能夠長時期做得好，像鮑爾時代的麥肯錫和亨德森、鄭力行時代的BCG，它們是與眾不同，鶴立雞群。
在企業界建立了卓越和基業長青的諮詢業務。為什麼他們可以做到，為什麼我們今天看絕大部分的諮詢從業者都做不到？
鮑爾告訴我們諮詢是一項專業（profession）而不是生意（business）。他認為諮詢顧問通過與客戶建立一種互相信賴、互相依靠的共生關係，為客戶解決難題。諮詢顧問賺錢是一個結果，而不是初衷。
許多人以為諮詢顧問主要為客戶撰寫報告。在鮑爾的眼中，報告只是將工作結果記錄下來而已，諮詢的關鍵是與客戶一起共同解決難題的過程，和透過過程為客戶提供價值。他認為，顧問絕不可以以賺錢為第一目標。因為這樣會將自己的利益淩駕於客戶的利益之上。這樣的動機是不可能將諮詢工作長期地做得好的。
鮑爾認為麥肯錫顧問只應該解決企業最重要和最棘手的問題，他稱之為CEO Agenda。而服務的對象應該是CEO或關鍵的高層管理者。
對鮑爾來說，客戶的選擇亦是重要。在他的年代裏，麥肯錫目標服務行業內處於領先地位的企業。他認為，「與領先企業一起工作，可以讓諮詢顧問更快地學習和更快地成長」。用今天的話來說：”The quality of experience matters”。
在鮑爾年代的麥肯錫，為客戶服務的工作是engagement，意思代表雙方面共同的承諾和參與。在麥肯錫，負責帶領團隊與客戶一起工作的是engagement manager，簡稱EM。在那時的麥肯錫是沒有project（項目）的概念的。鮑爾對於客戶的承諾近乎執着。我記得他曾提起當年麥肯錫在開拓澳洲市場的時候，他們為某客戶服務，但服務質量出了問題，客戶不接受。那時，後來與湯姆·彼得斯（Tom Peters）合撰《追求卓越》（In Search of Excellence）一書而著名的羅伯特·沃特曼（Robert Waterman）剛從美國調派到澳洲工作。鮑爾指示他為該客戶免費將工作重新再做一遍，一分額外的費用不收。從今天的角度來看，也許麥肯錫這樣的做法是不可能的，但當時的鮑爾卻義不容辭地做。那種專業精神的確令人敬仰。
單一公司全球合夥人制
麥肯錫是合夥人制（partnership），而且是全球單一的合夥人制（global partnership），亦即代表無論一個合夥人的國籍是什麼，他身處哪裏，他都是合夥人群中一員，一視同仁。儘管麥肯錫在全球有許多辦事處，但在合夥人之間的核算上，全公司只有一張代表全球着全球經濟業務表現的損益表。為什麼單一合夥人制對跨國的諮詢公司很重要？因為透過單一的損益表，全球所有的合夥人的經濟利益會被捆綁在一起，促進了跨國界，跨辦事處的合作。
不過，在鮑爾的年代，在美國，合夥人制代表着無限責任。故此麥肯錫實際上在不同地方都註冊成為「有限公司」（因此是McKinsey & Company，麥肯錫公司）。但這僅是法律上的形式；在行為上，鮑爾要求每位合夥人都需要遵循合夥人之間的精神契約，亦即互相尊重，互相協助，共同進退。
他不容許Partner（合夥人）這個稱呼在公開場合中被提到，更不能印在名片上。對外，合夥人只是Management Group Member（「管理團隊成員」）而已。
鮑爾對這些問題的要求非常執着，倘若他聽到或看到有人對外自稱或互稱「合夥人」的時候，或將麥肯錫的業務稱之為「生意」（business）的時候，他會直斥其非。
鮑爾主張同事們將公司自稱為The Firm。The有只有是和唯一的意思，Firm嚴格來說代表着「專業服務機構的事務所」，而非一般意義上的「公司」。當麥肯錫人提到The Firm的時候，他們會自然流露出某種驕傲，或者這可被稱之為「麥肯錫的驕傲」（The McKinsey Pride）。這種精神主導者便是鮑爾先生。
人才是戰略資產
在鮑爾的年代，麥肯錫是出名只是在最頂尖的大學和商學院招聘的。在那個時候，進入麥肯錫的門檻特別高，麥肯錫只去排名前幾位那幾家商學院去招聘。同時，亦令許多當時在讀MBA的學生，非常渴望可以進入麥肯錫。
鮑爾提出「人才是戰略資產」的說法。他的意思是對諮詢公司而言，人才是最重要的資產，公司必須珍惜和投入足夠的資源來培訓。以我個人經驗來說，我在麥肯錫接受了高品質的正式培訓和在職引導，令我受益良多。
鮑爾同時認為公司應該是沒有「等級制度」（hierarchy）的。當然公司內部是有架構的，有合夥人、項目經理、一般諮詢顧問等。但鮑爾堅持在為客戶解決難題的時候，諮詢團隊裏每一成員，無論他的等級是什麼，他們對為客戶解決難題的責任卻是一樣的，沒有高低之分。當然，這樣的想法有點理想主義，實際上不會如此。但作為基本價值觀之一，這是令人敬仰的。
同時，鮑爾於公司內部強調創造和維繫一種「合議性的精神」（collegiality）。意思代表同事們（特別是合夥人們）之間是應該透過討論會議來解決問題，並形成一種集體的文化。
鮑爾重視與客戶建立親密感（sense of intimacy）。他甚至要求麥肯錫顧問必須盡量與客戶穿着差不多為同一種模式。倘若客戶是穿正裝的，顧問亦應該穿正裝。倘若客戶以體面服裝上班，顧問亦應該穿體面服裝。
嚴格遵循專業守則
鮑爾特別強調對客戶信息保密的重要性。麥肯錫嚴格不容許顧問們將他們客戶的身份和工作內容與外部溝通。對「客戶保密性」（client confidentiality）有着類似神聖般的遵守。
同時，當公司同時為同一行業中有互相競爭的競爭者服務，麥肯錫絕對禁止溝亂諮詢隊伍，必須用不同人的隊伍，服務不同的企業。而團隊與團隊之間必須建立牢不可破的高牆（China wall）。這些堅持幾乎是原教旨宗教的信念。
因為諮詢是一項專業，而不是生意。鮑爾在麥肯錫的業務模式堅持着一些重要的原則。他認為諮詢工作只能收取以時間費率（charging rate）為基礎的專業費用。他反對任何其他形式的收費方法，包括通過客戶股權收費，以客戶業績為基礎的收費（success fee）等。他認為任何與客戶的利益捆綁的收費模式都會影響諮詢顧問給予客戶意見的獨立性。
近乎原教旨般的宗教狂熱
從今天的角度來看，鮑爾的思想和價值觀近乎純潔，有點狂熱宗教的味道。但在鮑爾年代，麥肯錫公司的確從一家沒有什麼名氣的諮詢公司發展成為全美甚至在歐洲、日本和其他西方國家成為頂級的諮詢公司，對西方企業界的發展產生了巨大的影響。同時亦培養了大量的優秀人才，這些人一部分長期在諮詢界工作，一部分到了企業界、政界和其他領域，不少都成為獨當一面的代表性人物。
鮑爾去世後，全球商業世界遭遇上巨大的改變。麥肯錫和其他諮詢公司亦須不斷調整，包括自從1990年代以來到了中國來開展業務。
「橘越淮為枳」很難避免。很可惜，我估計今天麥肯錫在中國的顧問們應該沒有親身聽過鮑爾的教訓和指導。而原來鮑爾所堅持的價值觀在全球範圍內的麥肯錫在相當大的程度上亦已被侵蝕。
在今天，中國的管理諮詢行業面臨着新的轉捩點，在充滿不確定性和異化的年代裏，讓人們更加懷念着馬文·鮑爾先生。
我在1992年離開麥肯錫，加入了波士頓諮詢公司（BCG），為公司開拓中國的業務。在30多年後，馬文·鮑爾先生的價值觀和思想依然指導着我和高風諮詢團隊每天的工作，我想這就是「諮詢精神的傳承」。
