中國高質量諮詢工作何時修成正果？

戰略管理諮詢的工作不單只是進行研究或分析，其核心是為客戶解決他們最棘手的難題，這些難題可能以戰略、或組織、或轉型、或國際化等不同方式出現，但共通點是它們的本質──複雜、多維和非線性的。

中國獨有的管理諮詢發展軌跡

管理諮詢在中國發展的軌跡與美國和西方不同。管理諮詢的概念與實踐在美國開始。自從理特諮詢公司（Arthur D. Little）和博思艾倫（Booz Allen Hamilton）於100多年前成立以來，經歷麥肯錫、科爾尼（Kearney），以及1960年代開始的波士頓諮詢（Boston Consulting Group, BCG），之後從波士頓脫出來的貝恩公司（Bain & Company），以及後來一些以IT為主的和原來做審計的公司都紛紛進入諮詢行業，今天在歐美儘管有眾多諮詢公司，但能夠佔領着「頂尖」地位的依然是MBB（麥肯錫、波士頓、貝恩）。

為什麼會是這樣的？諮詢是一項以價值觀為本的專業（values-based profession），不是這幾家公司都能嚴格做到這一點，但它們或多或少都具備這方面的歷史傳承。有些比較強，有些比較弱。其他的諮詢公司好難跟得上。（當然，某些諮詢公司的總收入可能比MBB更高，但他們主要的收入來源是IT或其他方面，而非傳統意義上的「戰略諮詢」）。

管理諮詢在中國的發展軌跡很不一樣。1993年1月份波士頓諮詢公司在上海市成立了第一家由中國政府官方批准的國際戰略諮詢公司在中國經營的執照，這是歷史的時刻。

在此之前，一些外資諮詢公司透過香港或海外其他地方「飛進來」（fly-in）來在中國做項目。可以說，本來應該以「看到未來」為能力的諮詢公司當時卻沒有看到中國之後的發展，而將波士頓諮詢帶入中國的華裔合夥人鄭力行先生（Mr. Bob Ching）毫無疑問是一位具有遠見的智者。

BCG的進來剛巧碰上鄧小平先生於1992年進行的南巡，許多外資得到信息之後蜂擁而至，希望進入中國的市場。當時我已是負責着BCG在中國的業務，當大量的項目來臨的時候，整個團隊非常忙碌。其他諮詢公司看到了這樣的情況，他們亦隨之而至。較具規模的如麥肯錫（McKinsey）、貝恩、埃森哲（Accenture）、IBM等和其他不同類型中小規模的都來了，大家都說自己是「國際一流的諮詢公司，很多經驗，很多資源」等。

逐漸還有一些內資進入諮詢行業，還包括某些個人，林林總總，什麼人都有。對於本地客戶來說，他們一時亦很難分辨誰是行的，誰是不行的。

中國管理諮詢缺乏時間沉澱

在歐美，管理諮詢行業的發展經歷了幾壇的逐步進行。但在中國，則是在壇內，大家卻差不多同一時間出現。誰都說自己很厲害，是什麼「權威」或「大師」，令當時許多對聘請諮詢公司沒有經驗的客戶摸不着頭腦，分不出誰真的有能力「做到」客戶所需的，誰是在吹的。

相對其他頂尖的諮詢公司，某些所謂「國際諮詢公司」對合夥人的資格要求和遴選比較鬆散，沒有價值觀的概念。他們對合夥人的要求只是達到「打單」的要求。每個合夥人每年交到數個即可，對於工作質量，工作的專業性和對諮詢的傳承並不注重。本土的諮詢公司更是如此。

這段混沌的時期維持了一段頗長的時間。在今天，中國企業界對諮詢公司的識別已經有很大的進步，但仍然不是非常成熟。整體而言，中國的管理諮詢行業依然是良莠不齊。

應做什麼？不應做什麼？

管理諮詢的本質上應該是一項高尚的工作，更是一種態度，必須清楚什麼應該做，什麼應該不做。

以下是我認為諮詢顧問不應該做的事情，但在中國這些事卻相當普遍。

1. 將客戶身份透露。除非是得到客戶同意，諮詢顧問是不應該將客戶身份向外界透露的。因為諮詢顧問的工作往往是保密的。不過，在國內，諮詢從業者似乎不太留意客戶的保密性，往往在自己的宣傳材料中將客戶名字透露，甚至將項目具體工作內容向外透露。這種做法違反了專業工作守則的最基本要求。

2. 專業的諮詢公司不會賣廣告的。諮詢是專業（profession），所以他是不能和不應該賣廣告的。我好像未看過麥肯錫和BCG有賣過廣告。當然有些自稱做諮詢的公司會賣廣告，甚至花費不少。但嚴格來說，諮詢公司應該是低調的，客戶關係應該透過合夥人與客戶之間建立的共生關係（symbiotic relationship）和透過諮詢公司對問題發表的觀點（行內一般稱為「知識資本」（intellectual capital））。在國內，某些諮詢公司習慣透過打廣告來宣傳自己，甚至誇張事實混亂概念，令客戶往往摸不著頭腦。

3. 諮詢公司是不能以「特許經營」方式運作的。諮詢是一項對工作質量要求很高的專業工作，優良的諮詢公司對人才培訓要求工作方法，激勵機制等都要足夠的一致性。國內不少「諮詢公司」的所謂「合夥人制度」實際上是「特許經營」。「合夥人」各自有自己的團隊，各自打單，在質量控制上未必能夠保持一致，對人才招募和培訓方面亦會有很大的差別。