2014年4月，博斯諮詢公司（Booz & Company）出售給普華永道公司的交易正式進行了。自此，博斯成為普華永道的諮詢部門，同時將名字改為思略特（Strategy&）。博斯的前身是博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton），該公司在國際管理諮詢界內享有盛名，創立於1914 年，是全球歷史最悠久的管理諮詢公司，「管理顧問」（management consultant）概念的首創者。
博斯文化
根據公司內部提供的資料：博思艾倫的創始人艾德文·博斯先生（Mr. Edwin Booz）自創立公司直至1951年去世，一直將高標準的人格要求和專業素養作為自己事業的座右銘，這種言傳身教的價值觀在公司早期被稱為博斯主義（Boozism），成為博斯文化的基礎。
較之其它諮詢公司，博思艾倫揉合了公營及私營機構的諮詢能力，戰略與技術諮詢方面的經驗，扎實的功能知識與行業專長於一體，能在全球把為政府服務的業務，即技術業務，以及為全球各大公司服務的商業業務，通過技能、資質結合在一起為客戶提供價值。
在多年諮詢生涯中，博思艾倫公司在高科技、金融及消費品等眾多行業中，説明了遍及世界的客戶，協助他們應對不斷變革的商業格局，獲得其生存、蓬勃發展並取得最終成功所需的核心優勢，先後參與了許多重要項目，例如：荷里活影片合同體系的建立、美國美式足球聯盟和國家美式足球聯盟的合併、從破產的邊緣挽救克萊斯勒公司、在東西德政府機構的基礎上組建德國電信、支持麥格勞-希爾（McGraw-Hill）向標準普爾全球（S&P Global）轉型等。
博思艾倫公司因為其遠見和影響著稱，並以其在公有和私營領域精湛的行業及專業領域知識，以及具有影響力的全球報告、書籍和管理雜誌《戰略與經營》而聞名，在1940年代提出了「人力資本」概念，在1950年代提出了「產品生命周期」概念，在1980年代提出了「供應鏈管理」，在1990年代提出了「智慧定製」，在20世紀初提出了企業DNA等理念。
兩大業務
博思艾倫原本有兩大業務，分別是全球科技業務（Worldwide Technology Business，簡稱WTB）和全球商業業務（Worldwide Commercial Business，簡稱WCB）。
WTB主要客戶是美國聯邦政府，特別是國防部，主要提供與科技或技術相關的解決方案；而WCB的業務是環球的管理諮詢服務，客戶主要是大型的企業和投資機構。這兩個業務可謂是南轅北轍，一個幾乎是單一大客戶和聚焦於一個地理位置，而另一個卻客戶眾多而且遍布全球。WCB的工作是典型的管理諮詢服務，是專業性質（professional），而WTB嚴格上來說是一家提供解決方案的企業，並非傳統的諮詢公司。
當艾德文·博斯先生成立博思艾倫的起初，公司主要是以企業管理諮詢的為主。之後，特別是由於在第二次世界大戰時，公司參與了協助美國軍隊進攻歐洲的後勤工作，故此逐漸與美國政府建立了關係。特別在2001年的911事件之後，美國政府成立了國土安全部（Homeland Security Department），並大量提高了為加強國土安全的撥款，博思艾倫WTB業務快速提升，迅速趕超了WCB，成為了較大的業務部，並取得了公司的重要話語權。
在2006-2007年之間，公司曾經積極探討過要將WTB與WCB兩者合併，成為「單一公司」（One Firm）。原意是讓WCB主攻戰略和規劃工作，而WTB則聚焦於落地和執行。這種做法在諮詢界已經存在了不短的時間，從前亦有過不同的嘗試，但最終效果非常參差。對於博思艾倫來說，這樣的「合併」亦存在着很多的困難。
不久之後，私募基金凱雷公司（The Carlyle Group）對WTB業務進行了收購，於2008年完成了交易。在此交易中，博思艾倫（Booz Allen Hamilton）這個品牌留在凱雷所收購的公司裏，留下來的WCB（管理諮詢公司）則另外取了博斯公司（Booz & Company）作為新的名稱。新公司於2008年5月正式成立。
博斯剛獨立的時候是一段令人振奮的日子。各合夥人們一方面陶醉於「最終能夠獨立」的感覺，同時亦有些「躊躇滿志」。
普華永道的收購建議
當時的管理諮詢行業，特別在美國，開始彌漫一種認為「規模為主」的思潮。不少人認為諮詢公司應該需要達到某個程度的規模才能在市場上擁有足夠的競爭力。這種思潮或多或少受到一些以運營（operation）和IT執行（IT implementation）的所謂諮詢公司影響。同時，傳統做審計的四大會計公司亦希望進入諮詢市場，他們都希望通過合併傳統諮詢公司的方式實現增長。
同時，某些意見領袖如以講創新著名的已故哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）亦在《哈佛商業評論》發文，他認為管理諮詢行業正面臨巨變，預測更多收購和合併將會發生，因為市場需要更多更大型的諮詢公司。
在2012/2013年左右，博斯公司曾經與另外一家諮詢公司科爾尼公司（A.T. Kearney）進行了合併可行性的研究，這兩家公司從歷史、規模和市場定位上都相當相似，一個「對等的合併」（A merger of equals）是比較合理的。可惜在談判的最後關頭，因雙方的重要合夥人在合併後關鍵崗位中的安排上未能取得共識，讓該合併最終告吹。隨之而來的是普華永道提出的收購建議。在這段時間四大審計會計事務所都希望通過收購諮詢公司加速他們進入利潤比審計業務更為豐厚的諮詢業。
普華永道於2014年4月完成對博斯公司的收購。在2013年德勤收購了經營不善面臨破產的摩立特公司（Monitor Company）。在2014年7月安永收購了一家中型的戰略諮詢公司The Parthenon Group。至此，四大中的三大進行了對諮詢公司的收購。當時不少人猜測更多的收購合併將會出現，未能躋身「巨型班」的諮詢公司均有被收購或合併的機會。
在博斯內部的合夥人中進行了多次應否接受普華永道收購建議的商討。當然，其中有些合夥人相當支持，亦有一些合夥人反對。最後以一人一票的方式進行投票，最終因美國本土的合夥人大多數支持，他們的人數佔總體的大多數，故此將公司出售的決議得以通過。
競爭對手成最大獲益方
出售諮詢公司是一項非常特別的行動，因為諮詢公司最重要的資產是人，特別是有經驗和觀點的合夥人和公司傳承下來的精神、價值觀和集體知識。一家「基業常青」的諮詢公司是一個「遺產」（legacy），而並不只是一家銷售產品和一些服務的公司。
考驗一個諮詢公司的收購或合併案例可以從交易後合夥人的動態來做判斷。照我非正式的了解，大多數較有經驗和能力的原博斯合夥人在收購後短短數年期間陸續離開了公司。他們一部分退休，一部分轉到了其他行業，少部分自己開設諮詢公司，而大部分則加入了原博斯公司的直接對手，可以說，這個收購案最大的獲益方是原博斯的競爭對手，這樣的結果實在有點令人啼笑皆非。值得一提的是，主導了出售公司給普華永道，並積極宣傳收購後好處如何的原博斯的CEO，在收購後一年便離開了思略特，從這傾向，我們亦可看出此收購案的效果如何。
諮詢是一項以知識為本的工作，亦是公司歷年以來全體合夥人的整體貢獻。它的價值並不只屬於當時還在工作和擁有公司股權的合夥人而已，理論上還屬於那些以前為公司作出貢獻但已退休的合夥人。但當然，在真正的交易中，那些已經退休、已經不擁有股權的前合夥人們，在經濟收益上，絲毫沒有得到什麼利益。對這些曾經為公司做出過巨大貢獻的前合夥人們來說，這樣的安排是非常不公平的。
在博斯合夥人們投票決定將公司出售之後，當時那位CEO向已退休的合夥人發了一封電郵。他說，這次的出售是為了讓「博斯」可以繼續生存下去，並可以發揚光大。我不知道當那些已退休的前合夥人看到該電郵時，心裏上有什麼感覺。
最近和一位以前在倫敦辦事處的前博斯合夥人聊起，他亦緬懷了以前一起工作的情況，並說：「你不知道有一件好事存在，直至你失去它之後。」
最後值得一提的是，在這一輪諮詢公司收購之後，到今天為止，諮詢行業內再沒有任何較為大型的收購發生。許多原來被某些評論者或持此觀點的諮詢合夥人所講的趨勢，事實上並沒有發生。
吊詭的是，2014年博思艾倫公司成立100周年之際，作為博思艾倫的傳承者，博斯公司剛慶祝完這歷史性的時刻之後不久，公司就被合併到另外一家公司裏，而原本的有百年歷史的優秀諮詢品牌，亦湮沒在了歷史的洪流中。
