2002年，霍尼韋爾公司（Honeywell）因深陷財務困境而瀕臨倒閉，有着高達數十億美元的債務負擔，還有許多會計上的錯誤和不符合環保標準等的污染等難題亟待解決。
在2020年，這家公司卻轉身成為了全球500強科技巨頭，市值從原來的200億美元飆升至1200億美元，投資回報率達到百分之800。能夠讓公司起死回生的，正是霍尼韋爾當時的董事長兼CEO高德威先生（David M. Cote）。在他2020年出版的書《長期主義》（Winning Now, Winning Later，2021年出版）中談及了其理念。
業績表現的3個指導性原則
我在4月24日早上，與高先生、霍尼韋爾當時全球高增長地區總裁和前中國區總裁沈達理先生（Shane Tedjarati）在長江商學院的「全球大變局」講堂上交流了兩小時，從中了解了在他們兩位的領導下，霍尼韋爾公司如何將公司業績進行大扭轉，並且成為美國標普500公司上表現最出色的公司之一。
在高先生領導期間，霍尼韋爾的股價比標普500指數上升達2.5倍；同時，該公司在中國取得巨大的成功。在他們兩人管理期間，霍尼韋爾中國的收入從僅僅3億5000萬美元驟升至大約60億美元左右，成為該公司除美國市場以外最大的市場，以及它在價值遞增方面最大的貢獻者。
霍尼韋爾公司是怎樣做到的？高德威在公司內部總結了一套「短期和長期業績表現的3個指導性原則」：
1. 保證會計和商業活動的真實性；
2. 投資未來，但決不過度投資；以及
3. 在保持固定成本不變的前提下實現增長。
同時做表面對立的事情
當我與高先生交談時，他反覆強調了「同時做成兩樣表面看似對立的事情」。以他的談話來說，就是「目標決定高度，但設定目標的時候，總有一些其他的隱含因素需要考慮。」並且「獲得想要的成就是有難度的。首先，你需要開始換種方式思考問題；其次，你亦需要換種方式着手處理你想要解決的問題。而在這個過程中，往往會有矛盾出現。」
根據這套簡短但有效的原則，霍尼韋爾逐步擺脫了負債的困境。在做出業務決策的時候，管理團隊都會在保證長期利益不受影響的前提下，去做提高短期利益的選擇。團隊必須深層次地思考問題的根源和癥結，以一種更加嚴謹和批判性的方式，去對問題進行深層次的剖析拆解，最終將方案落實到戰略規劃之上。
高德威說，「根本原因是什麼？ 在這種情況下，根本原因是流程改進。如果你檢查任何流程環節，每個環節都可以改進得更加高效和有效。」
他還說，「為公司提供良好的解決方案。這就要求公司的員工都對企業文化有高度認同，才能打造出一個高效並且齊心協力的組織。」通過循序漸進的改革、股權激勵等措施調動員工的積極性，將不認同公司文化的經理們逐步清除後，霍尼韋爾逐步成為高德威理想中的樣子。
培養勇於跨越層級的主動性
他還指出，一間企業除了它的正式組織（formal organization）之外，還有它的「非正式組織」（informal organization）。於企業內，人與人之間的關係往往會按照正式組織的內部從序關係而建立和遵循，但最有效率的溝通、決策和執行是通過其內部的一些非正式關係進行，而成功的領導者必須了解正式和非正式組織的存在，以及進行適當的塑造，以致適當的決定可以有效地在企業內外執行。
我以前在博斯諮詢公司（Booz & Company）的一位資深合夥人喬恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）在多年前已經指出了非正式組織的重要性。聰明的企業已經發現，為自己的業務創造持久價值的最好辦法，是培養非正式和敢於跨越層級的主動性，而不能僅依靠正式的自上而下的「規則管理」（rules of engagement）。這是一種由在企業工作時產生的聯繫、互動、信念和影響組成的長期活躍的網路。
職能改造 扭轉失敗故事
而這些都是為企業建立良好的企業文化。霍尼韋爾當時開始做一種叫做職能改造的事情，實際上就是告訴財務、IT、HR和法律部門，他們需要讓固定成本保持不變。霍尼韋爾將銷售額從220億美元提升到430億美元，在這期間，固定成本不僅保持不變，甚至在讓服務品質提升的同時，成本亦有所下降。
高德威扭轉霍尼韋爾的故事給予了企業管理人員不少啟示。
