大多數時候，當你聽到別人臆斷遠距工作為何行不通時，都會點明兩件事：其一，你沒辦法和不在辦公室裏的人當面開會。其二，管理者沒親眼看見員工工作，就無法確定他們是否真的在工作。
針對這兩點，我們想提供非常不一樣的看法。我們認為在職場生活中，「開會」與「管理者」正是工作成效不彰的最主要原因。事實上遠離開會與管理者，才能完成愈多任務，這正是我們熱情擁抱遠距工作的關鍵之一。
開會跟管理者（meetings 與managers，我們簡稱為M&Ms）到底哪裏錯了？這個嘛，他們本身沒有錯。錯的是他們在辦公室情境下所發揮的作用。
開會。唉，開會。你可曾認識喜歡開會的人？我們也不認識。為什麼呢？開會應該很棒啊，這是讓一群人齊聚一堂直接溝通交流的機會，應該是件好事啊。開會的確是件好事，假使久久發生一次的話。
當開會變成一種常態，成為討論、辯論及解決所有問題的首選途徑時，會議就變得浮濫，我們會對討論結果感到麻木。會議應該像撒鹽一樣，酌量使用便能提味，而非每喝一匙湯都亂撒鹽。放太多鹽會壞了一道菜，開太多會則有害工作士氣與動力。
還有，會議對工作的進行是一種打擾。開會迫得許多人放下手邊的工作，改做別的事情。召開會議前最好確定，把七個人從工作抽離所得到的結果，真的值得浪費整整七個小時的生產力。有多少會議真的值得這麼做？別忘了，開會一小時不等於只花了一小時，假如你把五個人拉來開會，這樣就算是五小時的會議。
那麼管理者又怎麼了？管理者很好，管理者的角色不可或缺。不過管理跟開會一樣，只能在真正需要的時候酌量使用。一直打探員工在做什麼，只會干擾他們真正要做的事。而且管理者通常就是召開會議的人，他們的存在導致生產力下降。
部分問題出在，管理者覺得無時無刻都必須有管理的痕跡，不論是否真有需求。那些人們望之生怯的進度會議、硬生生打斷工作進行預測，以及所謂的規劃會議，正是管理者一周的工作。雖然監督產出有時的確很重要，卻很少需要一週花上40小時的人力。十小時或許剛好，但全職管理者很少有勇氣每周只現身十小時。
遠距工作模式讓管理者輕易看出，忙東忙西不僅是為了別人，也為了自己。把大家拉進會議室，走到同事身邊東張西望，雖不會留下打擾別人工作的痕跡，但都屬於「馬上放下你們手邊工作來陪我玩」的行徑。當管理階層被迫以電子郵件、Basecamp、即時通訊及聊天室進行遠距管理，其效力卻具目的性、更簡化，大家可以把力氣放在真正的工作上。
M&Ms在遠距工作的世界依然佔有一席之地，不過，當所有事情在網絡上都留有記錄，你會更清楚察覺自己到底消耗了多少M&Ms。開會和管理雖是好事，但M&Ms還是少吃為妙。
採行遠距工作的好時機
假如我現在要成立一家新公司，應該立刻採取遠距工作模式嗎？如果我已經成立公司一陣子了，又該怎麼做？如何在公司文化已成熟的狀態下，開始採納遠距工作者？
大致上來說，愈早開始實施遠距工作愈好。企業文化是與時俱進的，如果企業文化的發展有遠距工作者參與，會容易許多。你不妨想想那些在電腦時代來臨後出生的小孩子，他們真的很懂電腦，根本是玩電腦長大的。再回頭看看自己的父母，他們用起電腦總是笨手笨腳的，因為電腦在他們人生中出現的時間很晚。公司也是一樣，要實施遠距辦公就趁早。
話雖然這麼說，假使你的公司已經很有制度，還是可以隨時將遠距工作者加入員工陣容裏。雖然磨合起來沒那麼容易，不過就像許多值得做的事情一樣，你需要專心致志，鍛練紀律，最重要的是，要有一切都會成功的信念。
你可以先允許現有員工開始採行遠距工作，不需要從外地聘請新人來測試這樣的工作模式。先提出這個方案供幾位最傑出的員工考慮，假如他們願意，可以每周在家上班幾天。我們敢打賭，一定至少有幾個人願意接受這個提議。
假如你把遠距工作視為低風險的實驗，就能反覆調整，嘗試不同做法，看看怎麼做成效最好。你可能得讓不同部門的人嘗試遠距工作方案。或許你會發現，某類型的職務很適合遠距工作，某類型的工作還是留在辦公室裏執行較好。不試試看你怎麼知道。
所以就盡早行動吧，至少先從小範圍開始嘗試。先從你信任的少數員工小規模測試，讓他們每周離開辦公室遠距工作幾天，看看成效如何。這樣做的風險很低，你很快就能知道遠距工作是否奏效。
新書簡介
書名：《遠距工作模式：麥肯錫、IBM、英特爾、eBay都在用的職場工作術》（REMOTE: Office Not Required）
作者：福萊德（Jason Fried）、漢森（David Heinemeier Hansson）
譯者：陳逸軒
出版社：天下文化
出版日期：2020年4月
