筆者猶記得自己於80年代擔任校長時，一邊上班，一邊出席由教育署舉辦為期約兩星期的校長培訓課程，便完成有關訓練，一切都是實踐中學習。由於筆者的辦學團體推行「總校長、校長」的師徒制，有幸可追隨一位有經驗的前輩校長學習，因此少走冤枉路，也不用碰釘子。同期的校長班同學則沒有那麼幸運，大多沒有資深校長作為導師，一般都在碰碰跌跌的情況下成長，苦樂自知，當然在各安天命之下，最終也各有收成！
校長師徒制的利弊
話說回來，「總校長、校長」的師徒制，最大好處是有樣板跟隨，而且有總校長作名師為後盾，工作也較順利，行政運作、教學領導、學校管理、主持會議等都有總校長作現場指導與支持，工作信心也較大！另新入職校長一般對財務管理認識不深，容易犯錯，有總校長在旁監察並有適時提點，實在幸運！因此筆者在任職首兩年間，已能大致掌握整間學校行政管理的技巧與竅門，也有時間去鑽研教學創新的工作，對筆者日後學校領導工作發展不無幫助！
然而有關校長師徒制度也有其不足之處，例如曾有校長因對師徒角色存在不同理解，結果導致師徒不和，有的不歡而散，有的互相對罵指責；有的校長師傅與校長徒弟的合作關係不佳，於是索性孤立該校長徒弟，封鎖消息之餘，更剝奪該徒弟的領導參與權，最終該徒弟校長在兩年後需被調往他校而去。如此師徒合作關係，實非學校、師生與家長之福！因為校長師徒制的好與壞，其實要視乎人與人之間的相互交往素質，以及教導者和受教者的個人性格關係所產生的化學效果。筆者曾當過校長學徒，也當過校長師傅，兩個角色都有經驗，但發覺在指導校長的過程中，其實最得益的反而是自己。因為筆者能從校長徒弟角色反思自己的領導行為，在教中學，從實踐中體驗真理，學懂了如何做一個啟導者角色，和履行一個優秀校長領導的責任，得益比對方還要多！
一對一的「校長師徒制」在香港並不普及，只屬個別大辦學團體的內部校長培訓工作，一般學校也沒有設校長入職輔導機制培育新任校長。直至2000年教改推行後，基於推行校本管理，大辦學團體皆十分重視新任校長的領導和管理素質，一般會將屬會新任校長與同會現任校長結成對子，以「一配一」的原則讓兩位校長結成為師徒，執行方式各異，或見面督導，或作經驗交流。但因兩校位置有距離，直接接觸時間有限，當中情況與上述筆者所見相同，效果不一，形式為主！
職業培訓好處多
近年，政府推行了校長職前上崗及新任校長在職培訓計劃，並由各大學教育學院負責，由於計劃比較完善，雖沒有指定的師徒配對，但因訓練按步就班，分兩至三年進行，而且當中有觀摩學習與專題研討會，大大幫助了新任校長從較有系統的訓練，去掌握作為校長領導的工作，也減輕部分新任校長在新崗位上的工作壓力！
不過綜觀筆者的校長成長路，有系統的職前和在職培訓是需要的，但持續進修與終身學習，以教研理念及實證，去把教育領導知識深化，比只掌握最新教育資訊實際得多！因此筆者在各校任職時，定期進修有關校長領導及學校改革的最新知識，有助擴闊個人教育視野和開啟眼目，甚至透過行動研究與尋找最有效的教學理念的領導方法，所以在2009至2012年創造了彩虹教室計劃去幫助長期缺課與無心向學學生重新尋找學習的樂趣，成功利用社會資源和校內改革力量去推行教育改革；而2014至2017年期間，在另一所高中學校發揮教師領導效能，設計了一個「中學大學化」的「單元學分制」去釋放學與教的空間，讓學生重新回到學習正軌，用靈活的學習計劃去迎接公開考試，雖然現在仍屬試驗階段，但相信全校師生也因為這個突破，對學習信心提升了不少！
對於新任校長來說，他們最感困惑的就是危機處理，但一般校長訓練課程皆很少教授危機處理部分的課程，所以大部分校長都只能在教育現場中，從實踐中學習或從錯誤中累積經驗！一個全無經驗的新校長，由最初入職到成為資深校長領導，沒有一定的軌跡或所謂最佳的方法，但有系統的訓練始終成效較大，比一般一帶一的校長師徒制較有保證！
