在未入職當老師前，筆者一向認為當校長很難，聽說要有許多、許多的條件才能勝任，例如出身要好、學歷要高、能力比人強、經驗比人豐富和最好要有良好人際網絡關係及具特別成就等。不過有人說：「那還不是靠著『一命、二運、三風水』的本事吧！」甚至有人會這樣問：「您認識辦學團體的人嗎？您有甚麼「特異功能」？您的後台是誰？」
自問沒有後台，所以當筆者初出茅廬時，從來沒想過要當校長！但慶幸獲幸運之神眷顧，直到今天，筆者已曾擔任過五間不同學校的校長：兩間中學，三間小學；當中有津貼、有直資學校。今天筆者分享自己的獨特經歷，並不是想炫耀自己甚麼輝煌歷史；相反，筆者是想借機會與讀者分享，冀鼓勵有志於從事教育工作的同工，希望他們將來能成為一位具遠見、有宏觀視野、肯努力創新和具高道德品格的校長領導！以下是一個有關校長領導角色迷思的問題清單，請讀者比對一下，校長的領導角色行為和各位在現實體現的認知有何不同？
一般的迷思包括：
人人可當校長？
男教師擔任校長的機會較大？
有人認為演員會因為「演而優則導」，教師也是一樣嗎？
有人認為人際關係良好的人，比較適合擔任校長？
有人認為擁有很多不同學歷或才華的人，比較容易被挑選為校長？
有人認為有老師獲晉升為校長後，學校將會少了一個傑出的教師，卻多了一個「壞」校長？
升任校長，不需要有特別的資格的？
只有和辦學團體關係良好的人才會有機會擔任校長？
在校本條例下，校監之外，校長是學校的最高負責人，擁有很大權力？
校長通常都是執行學校政策最終決策權的人？
有人認為老師是課室裡的「小皇帝」，而校長就是學校的「土皇帝」？
因校監不常在校，校長工作少受監管，所以校長可以想怎樣便怎樣？
擔任了校長，同事就會尊重你、愛戴你、佩服你、服從你？
做了校長，朋友也多？交際應酬也特別多？
校長很忙碌，公職又多，所以有理由經常不在學校？
校長因為想清楚每一位同工的工作表現，所以會收集許多小報告？
校長位高權重，說話都會有很大的影響力？
中學校長的社會地位相對比小學校長或幼稚園校長為高？
今天校長工作不易做，工作量多及壓力大，有校長因此而提早退休？
沒錯，人人可當校長，但是否男教師便一定會比女教師出任校長的機會較大則未必有一定規律；至於「演而優則導」和「教得好便當校長」兩者是沒有必然關係；相對人際關係比較好、擁有較好學歷和具多元才華的人擔任校長，當然對該位申請者當被正式委任為校長去執行職務時會較為便利，但也不一定能構成他/她被揀選的關鍵原因。
再者，一個傑出的教師擔任了校長便一定不能勝任校長工作的假設，確是一個迷思，是沒有根據的；實際上也有許多案例是：教學優異的教師擔任了校長後，學校在推動教研及教育改革項目方面，取得卓越成就的大不乏人！至於升任校長需有甚麼資格方面，並沒有一定準則；因為每校校情不同，但最終必然是能者居之！過去教育界亦確實曾有用人為親或以特殊關係取得校長職位的案例，但始終不是普遍現象！當然，若有關人士領導不得其法或行事不按正規程序辦理，甚至只着重貪圖享樂、爭取外間榮譽、玩弄權術、愛聽閒言和獨斷獨行儼如「土皇帝」的話，他/她最終也會因內部矛盾、權力鬥爭、衝突升級而導致被投訴，惡行被揭發，需要由政府介入干預甚或革除者，亦非新鮮或偶然！
要同工尊重、愛戴和支持自己的領導行為，絕不能以個人魅力、職權、身份、聲望、地位、學歷甚或人際關係、公關技巧等去取悅於人；一個謙卑、恭和有禮兼教學經驗卓越的校長，越能展現良好品德素養、虛懷若谷、用人為材，他/她便越能取得同工尊重和信任！
MacBeath （1998：21）在他的 Effective Leadership Study的研究裏，就良好校長的共同要點方面，共總結出5個要項：
一、校長的首要和最重要的任務便是要委身（commitment），他／她必須要經常在校，處理每天在校發生的大小事務；
二、校長一定要有清晰的學校願景（vision），而該願景必須符合校情，能道出未來學校發展方向，也反映了學校今天。
三、與未來發展的需要，最終可變成校長和同工間的共享語言；
四、校長必須擁有良好溝通技巧（good communication skills）及樂意與人親近（approachable）；
五、校長必須能鼓勵（encourage）及激發（motivate）同工的積極性；和
校長處人處事必須公平（equally）公正（fairly），能建立一個公平與融洽有序（sense of order and discipline）的校園文化。
校長的學歷和經驗
至於校長資格認定方面，在2000年之前升任校長的同工，一般是在入職後才透過政府的在職培訓課程進修成為校長；不過自教改推行後，所有校長均須在上崗之前完成所有有關校長認證課程，才能出任校長。關於中學、小學和幼稚園校長在社會認受性方面，特別是在工作崗位上、學校資源分配上和教學對象上，都實際地存有差異，例如中學在校舍、學生經費投資及師生人手比例等，從政府取得的資源會較多。不過時移勢易，在校長的資歷培訓制度改變後，個別校長亦因進修而提升了個人學歷，大致上中、小、幼，甚至特殊學校校長的資歷已無大差異，具博士資格的校長甚眾，亦不只限於中學！
姑勿論怎樣，筆者是由一個普通老師、班主任、學科組長開始，逐步晉升至主任，並擔當過不同崗位，例如學生活動、訓導、總務到副校長，然後才經過公開招聘、申請、遴選、筆試、面試到最後篩選成功，才當上第一次的校長。過程十分冗長，但這等經驗的累積卻為筆者日後擔任校長工作帶來不少便利，原因是校長的先前經驗有助掌握各項校情，在領導、決策、計劃、調控、質素保證以至學校發展與改革創新等，都有較大的把握。
雖然上面已列出了從研究結果得出的良好校長的5個共同要點，但一個校長在領導技巧方面，有那些要點會幫助到他/好爭取到社會特別是他/她所屬學校同工的認同？作為本文的總結，我認為Sergiovanni （1992）所提出的5個常見的領導權力（authorities）當中，包括來自科層結構（bureaucratic）的職位權、從心理需要（psychological）出發的人際關係權、源自實證、科研(technical-rational)的參照權、來自專業（professional）附帶的專家權和從社會認同價值的道德（moral）權力等，是有很大的參考價值的！
一個經驗豐富的校長，絕不會輕易行使他/她的職位賦予的權力，或只隨便使用一種或多種權術！正確來說，不同情境、不同對象與不同學校發展的時期，一位卓越校長所使用的權力都可以不同。例如在士氣不彰的學校，用獎賞、鼓舞人心的相關人際關係權最為恰當；在混沌狀況的學校，最佳的辦法是運用從科層結構組織賦予的職位權去整治一些不服從命令的員工，當然亦可用適度的獎賞某些肯付出努力和忠心於教導學生的同工，是可短期地收買人心的！
然而，就以月前香港某間要收拾管理不善殘局的學校作為例子，作為校長，筆者認為必須靈活地運用所有可用的權術，審時度勢地權變應用！除可應用的人際關係權去增加同工的信任外，行使因職位賦予的權術也屬應該，因為部分做得不稱職的必須依法整治，甚至不惜以懲處、執行紀律或解約的方式進行內部變革；而且以專家權治校更可令同工認同及了解改革的方向與原因，從善如流；當然應用人際關係權術去提升整體教師士氣，也是當前急務；為進一步帶動學與教能力提升去改善校譽的話，那便非使用參照權術去帶動改革不可！
參考書目：
MacBeath, J. （1998）. （ed.）Effective school leadership: Responding to change. London:
Paul Chapman.
