看過新一份《施政報告》後， 相信大家都意識到改革短期內不會在香港出現。但與其像一些評論人士整天搖頭嘆息、恨鐵不成鋼，或指摘政府連最基本的改革藍圖都拿不出來，筆者覺得還是該更務實些，重新回到原點，探討作為一個機構，政府無法推行改革的根本原因。
「納殊均衡」與官僚體系
在改革路上，香港政府以至整個社會屢屢展現出強烈的惰性和抗性（resistance）傾向，令我們有理由相信這實際上是一個「納殊均衡」（Nash equilibrium）狀况。簡單來說，納殊均衡是指在包含兩個或以上參與者的非合作博弈（non-cooperative game）中，假設每個參與者都知道其他參與者的均衡策略的情况下，沒有參與者可透過改變自身策略使自身受益的一個概念。
大多數人都會認為：穩定的局面，也就是平衡的局面，必須是大多數參與者，或至少是最有權勢的參與者感到滿意的狀態。另一種常識性的觀點是：平衡狀態必須有利於整個群體，即使這會令一些參與者的處境變得更糟。但這兩種直覺都是錯的──正由於沒有人能夠因修改策略而受益，所以納殊均衡十分穩定。就正如僵化的官僚體系，雖使大多數成員苦不堪言，卻穩定持久，久而久之便形成一種自我封閉且具備反修正功能的超穩定系統，讓參與者陷入不同形式的「囚徒困境」。以上很可能是香港無法改革的系統論與博弈論解釋。
機構文化存在嚴重代差
很久以前，筆者已認識到香港或英國人遺留下來的一套甚有問題，甚至連基本邏輯都與外界的明顯不同，但又說不出個所以然來。所以有幾次與曾俊華先生聚會時，也會就一些香港的問題請教他，如果以美國人的邏輯，他會如何解讀（曾俊華曾就讀美國麻省理工學院和哈佛大學，是極少數非英式體系出身的官員）。當然，我們都清楚英式與美式行事方法的特點，亦大致同意美式邏輯／文化／行事方法在今天社會比較管用，不過對如何認清當前問題的根源及如何解決問題，就難有更深入的看法。不過很幸運，企業管理書籍《極客之道》（The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results），讓筆者在這些問題上得到很大啟發。
《極客之道》的作者讓我們了解到，極客企業不僅在美國西岸創造新科技，事實上它們正掀起一場企業革命，在科技深度滲透的世界中，創造新的公司運作方式。讀了不一會，已令筆者有茅塞頓開之感：原來香港與美國最頂尖的企業，不止存在着地域或文化上的差異，更重要的是兩者之間出現了嚴重的「代差」──香港的一套仍遵循着標準的工業時代發展軌迹與遊戲規則，人家卻已成功克服並超越，成為了世界資本主義價值創造的核心。
回到上面納殊均衡的問題。香港政府淪為了僵化卻穩定的官僚體系而無法自拔，情况其實跟世界不少大企業的發展歷程相似，其問題及終極解釋是：組織內獲得高地位的主要途徑，與機構目標日益脫節，導致機構目標與它實際活動之間的鴻溝不斷擴大，在「做正確的事」與「能夠做正確事的人」之間拉起了一道帷幕。為對抗這種情况，極客企業所採取的對策是建立所有權意識行為準則，也就是對商定目標建立起明確且唯一的責任，但終極原則仍是消弭以不符合機構目標與價值觀的方式獲取地位的機會。這解釋無疑是一語破的，唯只令我們認識到在今天香港，問題根源基本上是無法消除。
自我防衛與反修正功能
我們固然不能期望公營機構可與《極客之道》中的頂尖企業相比，但政府的一些重點管理與決策方針和行為準則，卻偏偏是書中所探討的機構或企業功能失調的因素，令人不得不正視。
本屆政府重視公關的做法，本身固然是無可厚非，唯加上了政府強烈的自我防衛傾向──試圖保持單方面控制、強調勝利、拒絕承認失敗、抑制負面情緒、對異議的低容忍度、不足的透明度──公關主導的做法，卻會令領導者更容易陷入確認偏誤和過度自信的誤區。
《極客之道》作者指出，我們的大腦天生就會為自己的想法辯護，就他人的想法辯論，而進化更為我們配備一個「心理新聞秘書模組」，其功能就像真實的新聞秘書一樣，不斷產生良好的自我形象，讓我們在他人眼中顯得更好。這個「新聞秘書」的職責，不是了解真相或正確理解現實，而是扭曲現實，令我們無法理性評估接收到的資訊。這就是它的實質作用。
政府的一整套行為準則，乍聽之下很有道理，實際上卻有害，因為它們創造一種自我防衛和近乎不可開放討論的文化，令組織難以坦承錯誤及自我糾正，改革自然也無從說起。
美國科企的制勝與改革邏輯
政府今天所面對的一系列問題，美國頂尖科企以往統統都經歷過，並找到相應解決方法，而所歸納出來的四大行為準則，就是科學、所有權意識、速度和開放。強如Microsoft，中間也經歷了一段漫長的沉淪，其股價自2001年高位回落後，足足經過了16年才能收復失地，可見改革的嚴酷與艱難。
至於Netflix與Amazon，相信很多人以前也曾嘲笑它們是兩間不會賺錢的公司──Netflix一開始是經營郵寄影像光碟出租服務，Amazon則只是一間網上書店。但今天Netflix已轉型為全球最成功的線上影片串流、節目製作的品牌和企業；而Amazon則成為了跨國電子商務企業及全球最大的線上零售商，並提供Amazon雲端運算服務（AWS），佔據全球雲端服務最大的市場份額。到了今天，許多人還以為它們成功只是因為財雄勢大、以本傷人，但其實它們都經歷過慘痛教訓與深刻的企業文化革命，在管理和決策機制上下過不少苦工。當中較著名的是，Netflix要求高階主管在做出任何重大行動之前，先「徵求異議」。這與其他一系列改革，令Netflix在「文化500大」（Culture 500）研究中，執行力排在第100百分位數、敏捷第99百分位數。這可不是一間「財雄勢大的影片串流公司」所能輕易做到的。
今天香港政府以至香港所面對的改革形勢，難度絕不比Netflix由郵寄光碟轉型至線上串流或Amazon由網上書店轉型為跨國電子商貿低。反觀我們對機構文化的重視，卻遠遠不及這些企業，令香港出現了嚴重的「文化／管理赤字」。香港人對企業文化從來都是口是心非，覺得只是裝裝樣子，最後還是老闆說了算；加上這些文化多從外部輸入，或由非本地人作主，以致港人普遍缺乏機構文化需要進化或改革的概念。這些結果，導致政府一方面可以對整體改革隻字不提，另一方面卻突然宣布劏房合法化這種重大政策決定，其行為準則令人瞠目。
內地常聽到「改革進入深水區」，但香港就連「摸着石頭過河」都未曾發生。問題根源的一大部分就在機構本身。
原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
