在學校效能和學校改進研究當中，校長的有效領導是主宰學校成敗的主要因素之一（Torrance, 2013），當然，近期的研究更將焦點由校長的領導，變成如何在校內建構分層的教師領導或在校賦權予教師領導 （Day, et al., 2009； Harris and Spillane, 2008）。不過，無論怎樣演變，校長領導效能是保證學校效能的關鍵因素，乃是不容置疑的！因為若學校出現嚴重管理不善、違紀違規，學教效能低劣，導致政府需加以干預，結果還是要用到行政手段，即時撤換校長去解決問題！究竟人是怎樣看現今校長的素養與角色期望的呢？
校長應該是怎樣的一個人？
在未正式進入正題討論時，請看下列有關MacBeath（1998）在丹麥、英格蘭和蘇格蘭所作的Effective Leadership Study研究發現，讀者們可有甚麼反思和啟示？下表乃描述從中小學生回應有關What is a good headteacher？問題的答案中，排在前十位置的校長素養特質，它們包括：
閱罷上述數據統計，讀者有甚麼即時感覺？孩子眼中的校長應該會是一個怎樣的人物？香港的孩子和外國的孩子對校長的期望是否一樣？校長必須是和藹可親的嗎？明白學生並樂意親近學生？能善待及積極地聆聽孩子的聲音？還要處事公平、富幽默感、諒解學生、能保持學校有秩序地運作、盡責管理校園嗎？
作為校長，我們可有甚麼假設？我們的學童是否也是如此看待我們？他們對校長的素養也有相若的期望嗎？特別在學年之始，我們是否也要把這個相關統計表放在校長室當眼之處，供自己閱覽、引鑑，作為座右銘？
校長的自我評估
有一個有關Talking Heads的研究來自Kate Myers（1995-1998），她訪問了27位來自世界不同國家的中小幼特校長，研究發現最有趣的地方是：有人描述自己上崗為校長的第一個反應是想改變與人關係，有人認為自己可為人解困，甚至可改變「宇宙」！有校長說要給人新形象，保持距離最重要；有校長認為只要做回自己，保持原有領導風格和人際關係便是。大部分校長的自我評估是覺得自己的耐性不夠，如能時光倒流，他們會考慮調校自己的領導行為和改革步伐，認為工作不能急進！
若問甚麼是他們任內最重要的工作？歸納意見，他們認為：有效管理及調動同工的積極性，提供環境讓同工成長和發揮所長，並且要建立共同遠象和訂定方向！若只用一句說話形容，那便是：Getting the best out of people。但他們認為要用人為才和發揮他們所長，校長必須透過「建立學校文化、著重機會提供、創造資源、營建改革條件、針對校情建構支援學與教環境」等，才能完夢！
至於被訪校長認為在執行工作中，最感困難的例子為何？他們列舉例子如下：
──要執行批評或責備同工任務；
──處理裁員政策；
──決定選才和保留誰人教席；
──處理教師能力不逮；
──資訊誤傳；
──執行國家指定的教育政策；
──決定改革步伐；
──欠缺時間。
香港的校長可會遇到相同的經驗？大家也認同嗎？
談到他們升職原由，據他們真實分享，大致可分為四大類：
1. 「隨遇而安」者 （無野心的人在無心插柳的情況下做了校長）；
2. 「策略型的理想主義者」者 （為改善職場效能而努力不懈）；
3. 「矢志不移」者 （目標明確，升任校長是志願）；和
4. 「公民責任」者 （認定擔任校長是為社會貢獻，乃理所當然）。
可惜今天的校長人才凋零，特別是能具備上述學生所認為今天校長必須擁有的領導素養特質者，更是難求！
基於許多於戰後嬰兒期世代（註一）出生的人士，在21世紀初均陸續達到退休年齡，所以無論是香港或其他國家都出現相類似情況，在過去十年已大量湧現退休潮。各大機構、組織皆有嚴重人力資源斷層情況，特別是這批年齡的人士，由於資歷和經驗都比較深厚，大多擔任該等機構或組織的高層主管位置；若以教育界為例，他們多屬於學校的中、高層領導，甚至是校長。Andy Hargreaves （2005）更形容校長退休潮已對英美等國家構成嚴重校長人才危機（Crisis of leadership），而ACSA （2001）更稱該段時期為招聘與續任危機 （Crisis of ‘recruitment and retention’） 的黑暗時期。
香港和世界一樣，近年亦正在鬧校長荒（註二）！退休的退休，未屆退休年齡的卻因害怕教改頻仍、學制改變、校園政治入侵、學校需每年向政府問責、成績比拼、家長參與校政與及適齡學生人數下降導致生員不足等壓力，而想提早離開職場；連許多具備優厚潛質和條件擔任校長作接班人的副校長，亦因害怕責任加重、誘因不大，加上公私難兼顧及恐防工作壓力過大，而不肯修讀校長培訓課程，更何況擔任校長？結果導致校長繼任人選嚴重缺乏！
也基於這個現象，校長領導效能、校長更替、招聘和校長培植計劃，甚或校長上崗培訓課程等，便成為香港教育局和辦學團體極度關注的問題！當然，個別校長的個人素養、專業知識、品德操守、領導風格，甚至與人關係和管治手法等都會構成學校與學校之間的整體質素差異問題，直接影響某間學校學子的福祉！作為業界中人，我們能不重視香港如何培訓和保證校長的專業素養是能達到持份者對他們應有角色和期望嗎？結束本文之餘，筆者欲以Michael Fullan （2001） 對校長領導行為的期望作結，謹供各位有心人參考。
一個21世紀的校長，他/她必須擁有以下的領導素養特質：
1. 道德責任和使命感；
2. 熟悉變革理念和懂得靈活變通；
3. 熱衷與人建立緊密和諧夥伴協作關係；
4. 不斷創造知識和更新，並鼓勵分享；
5. 凝聚力量及維繫專業作永續改善。
註一：參閱醫護百科辭典 http://hospital.kingnet.com.tw/library/diagnose.html?lid=6624 指出，戰後嬰兒潮世代（baby boomers）指的是1946年到1964年出生，因出生時間接近，因而擁有許多共通經驗的一群人。這群人將在2010年之後逐漸步入65歲，成為有史以來最龐大的老化人口，形成所謂「老人潮」（senior boom）。
註二：例如加拿大在2005年共有60%校長及30%副校長退休；而美國於同年約有70%高級公務員退休。
參考書目：
Association of California School Administration （ACSA） （2001）. Recruitment and Retention of School Leaders: A Critical State Need. Sacramento, CA: ACSA Task Force on Administrator Shortage.
Day, C., Sammons, P., Hopkins, D., Harris, A., Leithwood, K., Gu, Q, Brown, E., Ahtaridou, E., & Kington, A. （2009）. The Impact of school leadership on pupil outcomes （Final Report）, Department for Children, School and Families/National College of School Leadership.
Fullan, M. （2001）. Leading in a Culture of change. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hargreaves, A. （2005）. Sustainable leadership. In B. Davis （eds.） The essentials of school leadership, pp. 173-189.
Harris, A. & Spillane, J. （2008）, Distributed leadership through the looking glass. In British Educational Leadership, Management & Administration Society （BELMAS）, 22（1）, 31-34.
MacBeath, J. （1998）. （ed.） Effective school leadership: Responding to change. London:Paul Chapman.
Myers, K. （1995-1998）. ‘Talking Heads’, series of articles in the Times Educational Supplement, London.
Torrance, D. （2013）. Distributed leadership: challenging five generally held assumptions. In School Leadership & Management, 3（4）: 354-372.
