adidas在二戰後至70年代的空前成功，把體育產業成功地商業化，風頭無兩。然而亮麗背後，卻隱藏一條兩代之間不能逾越的鴻溝。
門深似海
adidas在50、60年代雄霸天下，把同鄉死敵Puma、美國Converse和日本Tiger（Asics的前身）甩到背後，全靠Adi（阿迪）和Horst（靴斯）Dassler這對貌合神離的父子兵。阿迪是個內斂的工匠，對商業應酬毫無興趣，他甚至對公司的規模都顯得漠不關心，只重視開發產品和提升生產技術。
可是靴斯卻更像他叔父Rudi（即Puma的創始人），是個外交能手，長袖善舞，能與世界各地的運動員、主辦機構、企業贊助商、供應商，以至媒體和公關等打成一片。
靴斯在法國公司附近包下了餐館和酒店，專門侍候星級運動員、企業高層和跨國組織代表；他還以多個旋轉的活動卡片套（Rolodex），記錄了重要客戶的資料、喜好和每次接觸的細節，熟悉他的人甚至認為這個私人檔案集，媲美蘇俄特工KGB！
也是因為父子二人性格迴異，關係日漸疏離，後來更多有齟齬。1959年，靴斯被放逐到法國東北邊疆、與德國接壤的一個鄉下地方Landersheim做開荒牛，德國總部便由父親和四個姊姊（及姊夫）打理。靴斯倒沒有氣餒，在山高皇帝遠的環境之下，他更像「甩繩馬騮」，把業務搞得有聲有色，到後來這分公司居然做到能與總部分庭抗禮。
最令人錯愕的地方，可能是靴斯私下搞品牌多樣化，靜靜地以第三方代持、殼公司等手段，直接或簡接地控制了法國Le Coq Sportif、西班牙Arena、和美國Pony等二線品牌。靴斯一方面是想多品牌發展，增加adidas的綜合影響力，但同時也應該是從當年adidas與Puma分家中，學會做好兩手準備──萬一他被總部踢出局，他仍然有屬於自己的嫡繫部隊隨時頂上。
私人宴會
靴斯這種我行我素，甚至帶點鬼鬼祟祟的做法，延續至70、80年代由他一手策動，專門做運動贊助和電視廣告營銷的私人公司身上。這些公司既沒有納入法國分公司的賬，當然更沒有併進德國總公司的庫。這包括70年代與英國公關公司合作的SMPI，和80年代與日本公司Dentsu合作的ISL，這些公司把奧運和世界盃兩項國際體壇黃金盛事中最肥美的部分包攬起來，再賣給各級贊助機構或分銷代理。由於利潤豐厚，靴斯得以用非常慷慨的出手，攏絡包括國際奧委會（IOC）和國際足協（FIFA）的話事人，當年他與FIFA的主席夏維蘭治（Havelange）和IOC的主席薩馬蘭奇（Samaranch）稱兄道弟，出雙成對；而後來接替夏維蘭治的，正是曾在靴斯的法國公司當實習生，當選後曾於一段的時間內被形容為靴斯的傀儡的瑞士人白禮達（Sepp Blatter）。
由於這等山頭主義的經營模式，對當時（1978年）在17個國家有24家工廠，單在德國就聘有3,000工人丶每天生產18萬對鞋的adidas集團來說，不免產生許多行政混亂，失卻效率和規模效應。而阿迪晚年對兒子的行事風格愈來愈看不過眼，在同年靜靜地撒手人寰，加上集團在80年代受到NIKE和Reebok強而有力的挑戰，使其在美國這個最大的運動市埸受到史無前例的重創。
這一切，像預視adidas將經歷一段漫長的下坡路。
四之二，待續
本系列文章：
本系列參考以下資料：Barbara Smit，《Sneaker Wars》（2009）和哈佛商業案例《Horst Dassler, adidas, and the Commercialization of Sport》（2016）。
原文刊於《足球周刊》香港版，本社獲作者授權轉載。
