某機構主席請我指導一位履任不久的CEO。我通常先由一個機構的目標作起點：「你最希望達到怎麼樣的願景和目標？」
他說：「我需要有權力。」
我期望他會說一些三年計劃、革新營運之類的目標，故他的答案實屬出乎意料之外。我怕聽錯，想澄清：「你對機構的最大目標，就是集中權力？」
他眼睛碌碌，理所當然地答道﹕「當然了，沒有權力，我的下屬不會聽我指揮，達成目標。」
這是典型的新丁面對如夢初醒的現實──當了一把手不代表就能駕馭同事，雖然「坐正」，但仍在大小事務上，面對下屬不聽「你支笛」，在執行過程中製造阻力。於是，爭取和掌控權力漸變成最逼切性的目標，其他的都變得次要。
坊間對權力的認識是陌生的，或會認為權力是洪水猛獸，因為「權力產生腐敗」！厭惡與否，我們每天在家、在職場，都與權力共舞。打工仔總覺上司濫用權力，自己無權便是無能為力；而新丁CEO或校長等第一把手，不是避忌用權或不敢用權，便是過分集權，怎樣也推不動同事改變固有行為。大家似乎不斷笨拙地在權力的誤區裏浮沉，不停出錯。
新任主管通常在兩種誤區裏徘徊﹕一種是不敢行使權力，怕下屬反感和反彈，更愛用「搭膊頭」、buddy buddy的大好人方法；另一種是該用權力時而不用，不該用時卻用得過多或太盡。
學習使用權力之先，必須認識權力為何物。權力分為正式權力（formal authority）及非正式權力（informal authority）。當你被委任為CEO或校長的職務時，你便被賦予正式權力，以完成明文的職務說明（job description）。
非正式權力則來自你的聲譽、政績、誠信、能力、價值觀和信任，逐漸構建起來，是下屬賦予給你的不明文「契約」──當你能符合人們的期望時，他們會願意多給你非正式權力。
事事用職銜（正式權力）來要求員工改變思維及做事方式，並不持久；員工不服氣，長遠會用不同方式抗拒執行指令。非正式權力通常較能影響同事的行為及價值觀，能推動員工，讓他們心悅誠服地擔當職責及進行變革。
有權不敢用 影響紀律
空降而來的新丁一把手，如果是行外人或沒什麼獨特的往績及聲譽，在上任前期，他只能依仗正式權力，清楚表達對員工的要求及服務素質；但同時亦要致力培養非正式權力，例如建立誠信、處事公平公正、提升自己當一把手的能力。我經常建議新丁CEO及校長「剛強壯膽」，拿出勇氣行使正式權力，做好企業紀律、公正公平地處理人事糾紛。
有一位履任不久的CEO問我：「有些人表現不達標，態度亦散漫。但能幹的卻不服我，諸多是非。」
我聽了一會後，問：「員工多半不喜歡改變，包括轉換老闆。你剛上任時，有沒有召集會議，向大家說清楚你的要求？」
他坦言：「我怕這樣做只會令他們更反感，故遲遲沒有說出我的要求和原則，認為先要遷就他們和紓緩情緒。」
我回答：「你有正式權力召開會議，講清楚你的要求，解釋團隊的目標，這是你的份內事和職責。對表現稍遜的人給予反饋，與個別不滿你的人開門見山地探究心病，全都是你的正式權力範圍內的工作。你是有權不敢用，這會影響公司業務。」
新丁要熬過剛上位時，那段只能倚仗正式權力的時期，緊記別人反正都會抗拒新人事、新作風，不能為了取悅他們而把公司的目標和紀律擱在一旁，這可能反令同事瞧不起自己，贏取不到他們的尊重和信任，也完成不到公司對一把手的職務說明。
贏尊重信賴 非靠請客吃飯
建立非正式權力，是刻不容緩但須耐心培養的事情。有一個常見的誤區，就是一把手只擺出友善一面、多請吃飯、採取寬鬆政策，以討好大家。
其實，贏取大家的尊重和信賴，不是請客吃飯那麼簡單。實質一點，你雖然「未夠班」，但同事看到你將勤補拙，是第一個上班、最遲下班的人，更不會用「放權」為藉口不做事，而是親力親為，與團隊一起經歷每個挑戰，同事也漸覺你在前線明白實際情況，能接地氣。
我在管理毛衣廠首四年，不放「銀行假」，跟員工一起放勞工假；他們一周上班六天，我也是，他們要加班，我也一起加班；我準時上班，很多時也是最後一個下班。我的在場（presence），除了確立榜樣，也釋出一個深遠的信息﹕我和大家一起共同進退。況且，我確實不懂許多技術，需時惡補，也要調解糾紛、聆聽員工需要或不滿、培養團隊等，確實需要我勤奮學習、親力親為、積極融入團隊……員工看到我的真誠投入，全收歸眼底，我的非正式權力也相應提高。
無論是正式或非正式權力，都是一把手的管理工具，在不同處境下，有節有理地選擇其一，或兩者兼用，並能調節使用的程度深淺——目標是掌控得宜，收放自如。那些大條道理說事事放權或避談權力，實際上卻隨一己喜好及動機，有權用到盡的人，最終可能走上「絕對權力產生絕對腐敗」之路。
新丁一把手的誤區系列 五之二
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原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
