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這是個變動的年代，世界每一天都在改變，預測未來是最不安全的事，過去的成功也不保證將來一定成功。年輕人一定要有這樣的心理準備，「改變是必然的，不改變才奇怪。」誰愈能適應環境，誰就愈具有競爭優勢。

兩年前，瑞信從保誠挖角，請來譚天中（Tidjane Thiam）當行政總裁，筆者曾經戲言，友邦（1299）首席執行官兼總裁杜嘉祺（Mark Tucker）也一樣可以過檔滙豐控股（005）了。 金融海嘯後，保險企業一枝獨秀，盈利能力之強成銀行業迷失十年一個反思；或可說是一個未來希望。金融業領域中，保險原來一直最不受重視，現在反過來成為行內頂尖高手如雲要班救兵之地，說來諷刺，但亦屬現實使然。保險業賣點是生、老、病、死中間牽涉的配套及增值，人因怕死、怕生病的大量醫療開支，滲透率之低，成就保險公司清晰易明的業務賣點。沒錯，環球銀行機構要的未必是保險公司高管可帶來盈利高增長，而是要重拾同樣清晰的故事。杜嘉祺減薪七成，由區域機構掌舵人升級至國際企業頭號人物，背後不代表友邦技止此矣、難再創高峰，而是杜嘉祺愛尋求挑戰並製造成績性格，較作為薪高糧準、不思進步的一眾打工皇帝或更值得學習。當年保誠最初不推進收購友邦，杜嘉祺決定掛冠而去，而友邦於金融海嘯期間受AIG拖累，外界不予看好，結果成就杜嘉祺一番事業。   杜嘉祺已大獲全勝 的確如視製造公司佳績為成就感，友邦再難提供予杜嘉祺更多滿足感；相反，以滙控市場定位與資本實力，加上持續近十年超低增長，他再獲創造神奇力量滿足感門檻相對較低，把握機會較大。假設現時相對有利金融機構的利率環境不變、傾向鬆綁監管立場維持，以滙控極低股本回報水平計，稍為翻一番，縱使比以往風光日子仍偏低，但杜嘉祺已大獲全勝。說實在，如市場因友邦自上市以來的新業務價值及股價表現，以為杜嘉祺可複製未免想得太天真。面對首日股價反應與表現，推算他本人價值數百億計，更可一笑置之。如滙控要股價表現，倒不如加大回購，甚至大搞企業行動，滙控要的是迷失十年後，有一個果斷領導，可提供清晰及塑造出一個簡單易明的業務增長故事。回想自09年起，滙控一直主力服侍監管機構；由資本要求、監管規定、到罰款及至近年才重回股東身邊，日子漸過，反而有點力不從心。 歐智華任內想通搞回購，這是簡單易明的資本回饋及高派息率承托故事。對杜嘉祺而言，亞洲市場故事人人曉說，惟有別於保險行業，金融機構對履行亞洲故事，近年予人說易行難。看看ANZ（澳新銀行）當年挖走邵銘高，一派鴻圖大計，結果低調離場。國際金融機構有品牌，但十年迷失及縮減規模，與區內機構之間的競爭能力及市場認知倒今非昔比。杜嘉祺有放棄高薪、甘願冒險的果敢，值得尊敬，但他上任後最急需要定一套如區內保險業務般簡而清的推銷題材。 原刊於《am730》，獲作者授權發表。