對初創企業來說，唯一能確定的事情就是——「不確定」。
在現今競爭白熱化的商業環境中，初創企業要一擊即中、一步到位，而且能發展得一帆風順，可謂「難過登天」！面對諸多不確定因素，快速應變，審慎轉型就成了初創企業獲取成功必不可少的DNA。社交媒體巨頭 Facebook 是一個經典的初創企業案例，其經歷的「關鍵轉軸」，很值得我們參考和借鑒。
下圖 Facebook 矽谷總部地標 : 前面是總部現在主人 Facebook 的 logo；後面是上手主人 SUN Microsystems 的 logo—— 是管理層特意用來提醒團隊，商海遨遊猶就如逆水行舟、不進則退！
Facebook 是現今全球第二大互聯網公司（僅次於 Google ），其每月活躍用戶人數為15.9億人（截止至2016年3月），大致相當於全球人口總數的四1／4。在2015年全球品牌榜上，Facebook 品牌價值成長了54%，達至220億美元，成為成長最快的品牌（位列全球23名）。如今 Facebook 取得了亮麗和輝煌的成績，其在創業之初的轉型決定可說是「獨具慧眼」、「一擲千金」。現在，且讓我們首先回顧其發展的不同階段：
第一階段：「辣圖」投票平台（Hot College Face Rating System——Facemash）
2003年，Facebook 共同創辦人馬克·祖克柏（Mark Zuckerberg）在哈佛大學就讀學士期間，撰寫了一個名為 “Facemash” 的網站程式——從校內的網路上收集學生的人像相片，每次將兩張相片組合對比，讓其他學生線上選擇出更為「火辣」（hotter）的相片，以此評選出學校裏人氣最高的男生和女生。為了搜集更多圖片，馬克還入侵了哈佛大學網站，盜取了學校裡九座宿舍樓中所有學生的照片。洞察學生最常討論的「校花」、「校草」話題，並讓學生互動參與，這令 Facemash 迅速成為學生圈子中最為火熱的網站。但消息很快被校方發現，馬克也因此受到了處分，而 Facemash 也被迫就此關閉。
第二階段：校園社交平台（Social Network for College—— Thefacebook）
Facemash 關閉並未使馬克氣餒，對於學生深層的社交互動需求的洞察力反而激發了他「轉型」建立校園社交平台的靈感。2004年2月，馬克以 “Facemash” 計劃為基礎，啟動了網站Thefacebook，旨在為哈佛的在校學生提供一互相交流的網上平台。網站最初僅限哈佛大學學生加入，在上線後的第一個月就風靡校園，有超過一半以上的學生註冊成為使用者。之後，熱潮迅速擴散所有常春藤盟校（Ivy League），以及大部分美國和加拿大境內的大學校園。
第三階段：大眾社交平台（Massive Social Graph——Facebook）
已經在大學校園大紅大紫的社交平台，究竟下一步該何去何從？是縱向深度發展，專注於服務大學師生群體，例如研發更多適合這個族群的產品或服務？折或是橫向水平發展，把社交媒體大眾化，把平台推廣至不同族群？答案是：馬克選擇了後者，作了他認為最合乎邏輯的「轉軸」決定。在2005年，他推出了 Facebook 的高中版網站，並「試探性」地把適用範圍伸至數間公司的員工。經過其間的不斷修正和積累開放平台的經驗，Facebook 在2006年正式全面開放，所有年滿13歲且持有一個有效電子郵件位址的人——即可註冊成為用戶。
經歷了兩次「關鍵轉軸」，Facebook 最終找到了「左右逢源」的「精確定位」，laser-focus 的不斷地「自我摧毀」（self-disrupt）及「蛻變」（metaphorise），一步一腳印的穩步登上了全球「社交媒體之王」的寶座。著名矽谷企業家和作家埃里克·萊斯（Eric Ries）在其商管名著《精實創業：用小實驗玩出大事業》（Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses）一書中提出了「轉軸」（Pivot）這一概念——分析市場需求和企業優勢相互配合的結果，挖掘出新的發展方向，然後調整企業策略，重新出發。
Facebook 正正是掌握了精實創業中 Pivot 的精髓，而邁向了成功。我們在深入探討 Pivot 之前，必須先了解「精實創業」中兩個重要的假設：
一、價值創造假設——你所提出的解決方案能否為目標顧客創造價值？
企業之所以存在，是因為它能創造價值，其提供的產品或服務能滿足目標顧客需求。如 Facebook 在其初創的第二階段中建立的校園社交媒體平台，就為大學生互相交流認識，擴展社交網絡創造了機會，因而受到學生的垂青。
二、成長假設——你能否令企業可持續發展、不斷提升競爭力、滿足目標顧客需求？
企業之所以成長，是因為他們能在企業發展的過程中不斷積聚能量，如建築高樓，一層一層「基石」（Building Blocks）積厚而上。既能滿足顧客需求，也能從中獲取合理利潤，更能不斷提升企業自身的競爭力。Facebook 在其初創的第三階段中逐步把社交平台對高中學校、部分企業，最終對全社會開放就是一個好例子，隨着用戶數量不斷擴展，其廣告收益也自然滾滾而來。
如果數據顯示你的假設不正確，就要盡快調整方向或是進行關鍵轉軸。運營計劃發生關鍵轉軸主要有以下十種不同類型：
一、放大型關鍵轉軸（Zoom-in Pivot）
取先前反應良好的單一特點或功能，進一步深化擴展，最終形成獨立的產品或服務。全球最大相簿社群平台 Flickr 的創立就是一個典型的例子：2004年創辦人一心想做的是一個網路萬人連線遊戲平台，想不到這個平台上的遊戲並不成功，但是聊天室中的照片分享功能卻大受使用者歡迎。洞察到這一市場需求後，他們作出了一個華麗的 Pivot，把分享照片功能獨立成一個網站 Flickr。公司營運至今已累積超過1億用戶，每天照片上傳量更達到750萬張的驚人規模。敏銳洞察市場反應，把有潛力的項目愈做愈深，就是放大型關鍵轉軸的精髓所在。
二、縮小型關鍵轉軸（Zoom-out Pivot）
與放大型相反，縮小型把先前已經完成的產品，變成一個更大產品的其中一個特點或功能。例如全世界最紅的「微網誌」Twitter，其創始人埃文·威廉士（Evan Williams）發現了科技團隊間存在有大量互相傳簡訊的需求，所以做了一個簡訊轉發／廣播平台（twttr） 來滿足這樣的需求，結果一炮而紅。之後，他創立了 Twitter，並把原來的簡訊傳播功能融入其中。運營縮小型關鍵轉軸必須有很強的整合能力，把受歡迎的特點或功能融合在更大的產品裡去。
三、顧客細分關鍵轉軸（Customer Segment Pivot）
企業開始為不同的顧客群體提供解決方案，而非局限於設定的顧客群。上述 Facebook 就是一個代表性的例子，原本計劃只是哈佛大學學生的社交平台，逐漸擴展至不同的群體——常春藤盟校、全國大學、高中高校、企業，最後推廣至全社會。The Internet 的轉化也是如此，由原來只是軍事用途，逐漸推廣至教育、商業、社會去。層層擴展用戶群體的過程中，必須要循序漸進，不斷反饋修正、積累經驗、自我圖強。
四、顧客需求關鍵轉軸（Customer Need Pivot）
隨着時空的變化，你的顧客也會產生新的、更為優先或迫切的需求。蘋果公司 Apple 在2010年推出第一台平板電腦 iPad，曾經轟動一時，令筆記本電腦的銷量大受打擊。Apple 細心地發現了用戶需求的改變，筆記本電腦較重，不方便攜帶，而智能手機的屏幕太小，不方便操作，於是便研發出尺寸適中的 iPad 以滿足顧客新的需求，風靡一時。
五、平台型關鍵轉軸（Platform Pivot）
企業從應用軟件開發，轉型成為建立平台。最典型的例子當屬微信（Wechat）——從即時通訊工具到社交服務平台。微信創造性地開通了公眾賬號，引入第三方商家提供服務，例如政府機構（如醫院、學校等）、商業機構（如 Nike、麥當勞等），橋接了服務提供者與用戶之間的關係。與此同時，微信支付、微信商店、遊戲中心等功能的相繼加入，使微信成功地構建了新型的公眾服務平台。
六、運營架構關鍵轉軸（Business Architecture Pivot）
機構可以從低產量、高利潤的「利基市場」（Niche Market）轉攻「大眾市場」（Mass Market），反之亦然。如特斯拉（Tesla）的發展過程中，Tesla 一開始就為自己打造了跟蘋果類似的「智能」、「酷炫」的品牌形象，將 Model S 以接近奢侈品的豪華車概念以供發售。而 Tesla 於今年3月開賣親民平價的電動車款 Tesla Model 3（雖然要到2018年貨品才可抵港）力求打進大眾市場。無論是 niche-go-mass，或是 mass-go-niche，都需要謹慎平衡，因為品牌之前建立的形象已經深入消費者的腦海中了。
七、價值獲取關鍵轉軸（Value Capture Pivot）
企業改變經營的盈利方式或營收模式。IBM 在20世紀80年代走向衰落，為了扭轉頹勢進行了轉型變革——從過去以硬體供應商角色，轉型成為以全球整合企業為基礎、以客戶為導向的全面集成解決方案供應商，重新確立 IBM 的行業領導地位。其盈利模式也由過去的計算機硬件銷售，轉變為提供全面IT服務。
八、成長引擎關鍵轉軸（Engine of Growth Pivot）
成長引擎是創業企業達成持續增長的機制，成長引擎的性能愈好，企業成長愈快。有以下三種主要的成長引擎：付費式（The Paid Model）、病毒式（The Viral Model）和黏著式（The Sticky Model），企業可修正策略，選擇合適的成長引擎，取得速度更快，利潤更豐厚的增長。
付費式：這是指通過付費廣告以獲取新用戶實現盈利增長。關注點在於「客戶終身價值」（Lifetime Value） 必須大於「客戶獲得成本 」（Cost Per Acquisition，CPA），才能獲取利潤。
病毒式：通過口碑，讓客戶把產品或服務分享，如病毒般傳播給其他人，從而實現增長。關注點在於病毒傳播的範圍和影響力。
黏著式：通過與顧客建立長遠、持續的關係，提升他們的忠誠度，令他們成為企業的「粉絲」，不斷重複購物。關注點在於舊客戶的「忠誠度」和「保留率」（retention rate）。
九、銷售渠道關鍵轉軸（Channel Pivot）
企業通過不同銷售渠道，為顧客提供產品或服務。全國著名的電器零售連鎖店蘇寧（Suning）開啟了O2O（Online to Offline）的新模式，打通實體店店面銷售和蘇寧易購電子商務銷售渠道，整合了線上線下管道的商品價格、庫存系統，成功令實體店渠道和互聯網銷售渠道實現並存及優勢互補。
十、技術型關鍵轉軸（Technology Pivot）
企業依靠創新採行在價格與成效上更具優勢的迥異技術，為顧客提供更合適的解決方案。例如，Airbnb 研發出高效的互聯網系統和數據資訊處理技術，雖然一幢酒店也不 own，卻巧妙地活用了「平台策略」（platform strategy）及「共享經濟」（shared economy）的贏銷新思維，成功創建了業主、租客及社會之間嶄新的「價值生態系統」（value eco-system），顛覆了傳統的酒店行業，在短短八年間一躍而成了今天全球第二大的「酒店連鎖集團」（以客房租住總數計算；僅亞於InterContinental Hotels Group）。
當今初創企業很難在剛開始就可一舉成功。創業之初，或許「無心插柳」，但能否洞察先機，悉心栽種，最終成就「萬柳成蔭」，這還需要我們不斷積累經驗、逐步掌握「小步快跑」的精髓。「精實創業」的關鍵在於不斷「實踐」、「驗證」、「修正」——應用「精實創業」的方法，時刻關注顧客的需求和「痛點」，用心聆聽及回應他們的反饋，不斷在商業模式、產品及服務上作出系統及策略性的持續優化、自我摧毀，以及湼槃重生。埃里克·萊斯在《精實創業》中所提出的十種不同類型的「關鍵轉軸」，不但是引領初創企業的摩西聖杖，也是成熟企業可持續發展之永生啟示錄！
（封面圖片：作者提供；創智市場策略研究所）
