《100毛》，你真的風光不再嗎？

 

雖然《100毛》此前一直發展得一帆風順，但台慶節目卻飽受一地負皮煎熬，有人會把台慶節目的失利歸咎於準備不足，或一時失手，但細看不難發現其敗在——策略失誤。

 

在剖析其失誤之前，讓我們先回顧一下他過去是怎樣成功的；羽一認為，《100毛》及《毛記電視》的成功因素大致可總結為以下三點：

 

一、精準定位——《毛記電視》的定位是惡搞版的無線電視，以政治娛樂化式的手法揭示時弊，主力吸引80、90後的關心時政分子。其鮮明的政治立場和大膽惹火言論，滿足了粉絲宣洩對時政不滿的訴求，令他們覺得《毛記電視》敢怒敢言、真正為民發聲。與此同時，這批觀眾是社交網絡世界的原住民，在社交媒體擁有很大的影響力，《100毛》及《毛記電視》正正藉助他們的傳播力，火速提升知名度。

 

二、精選策略——回想2013年《100毛》雜誌，其內容是點列100條每周最注目的話題——在一周內成千上萬的素材中精選100條觀眾最關心的話題，製作貼市內容。經歷了兩年多時間的積累，這種對消費者洞見（consumer insights）的捕捉能力得到極大的鍛煉。當創立《毛記電視》，製作《六點半左右新聞報道》、《勁曲金曲》節目，內容製作上可謂是手到拿來，在原來每周100條主題的基礎上中提煉出每日一則新聞，每星期10首勁曲金曲。繼而在《第一屆十大勁曲金曲分獎典禮》再度昇華，節目根據每首金曲此前的觀看量的大數據，從半年內數百首歌曲中精選最受歡迎的十大金曲進行分獎。分獎典禮的節目內容可謂是由觀眾投票產生的最受歡迎題材，每首金曲都是百裡挑一，有龐大的選民支持，大獲成功是必然結果。

 

三、搞笑執行——《毛記電視》一直貫徹執行惡搞及抽水形式諷刺時弊的風格，以歡樂今宵手法為觀眾製造茶餘飯後的笑蛋。他們最為人熟悉的必殺技莫過於超級無敵改歌詞。這讓羽一想起幾年前《超級無敵獎門人》中也曾出現過超級無敵唱衰你的類似環節，而《毛記電視》專注地把這種惡搞式幽默發揚光大。這種改歌詞的神技由創辦人林日曦所注入，他輟學後開始便醉心於填詞，自薦進入商台負責歌詞創作，與香江填神林夕共事並深受他的啟發和影響。在惡搞抽水的視頻短片、硬銷式改歌詞MV，如《六點半左右新聞報道》、《勁曲金曲》、《星期三港案》等的創作中，可以看出其中的靈魂。之後加上明星的效應，如鄭秀文演繹《不要驚動阿盈》，黎明與林日曦共同演繹《情深咖啡未曾飲》，令自身優勢和執行力得以最大限度展現。

 

成也蕭何，敗也蕭何，回到討論台慶節目失利的原因，正正是違背自己昨日的成功法則：

 

一、違背了精選策略——在節目選材上有所疏忽，遠離了觀眾的口味。有很多第一次登場的新節目未能讓大部分觀眾製造驚喜，固出現冷場情況。這與之前分獎典禮每首精選金曲都有龐大的支持量相距甚遠，判若雲泥。

 

二、遠離了自己核心優勢——「偽人」的能力和經驗有所缺乏，未能承載綜合性大型表演節目的重擔。《毛記電視》擅長於製作三、四分鐘的短片，一下子要在大型 LIVE SHOW 上做到有聲有色，實有莫大難度。再者，上次的分獎典禮，表演的主角是眾多身經百戰的真藝人，而今次台慶則只由自家偽人獨挑大樑，兩者又豈可同日而語？縱然一眾毛毛已經是全力以赴，恐怕在執行上亦難以做到最好，充分滿足 ever-demanding 的觀眾期望——畢竟台上一分鐘，台下十年功！

 

 

新媒體在短時間建立了具顛覆性的競爭優勢，但是下一個問題是，這種競爭優勢又能維持多久呢？

 

哥倫比亞大學商學院莉塔．麥奎斯教授（Prof. Rita McGrath）認為，隨著市場變化日益加速，產業界線（industry boundaries）日益模糊，科技演進日益躍進——企業不能再繼續持久依賴單一競爭優勢，而應該根據市場變化，持續不斷進行創新，打造一浪接一浪的瞬時優勢。就這一點，我們大可參考麥奎斯教授所提出的8大腳本策略（8 Playbook Strategies）。

 

 

麥奎斯教授提出，營銷人應該要活用戰區（ARENAS）的新思維——以策略目標（Strategic Targets）及其所需的解決方案（Jobs-to-be-done）作為策略制定的原點。傳統思維僅把競爭局限在行業（industries）之內，但是在新世代競爭來自四方八面，需要聚焦顧客的深層次需求。一個很好的例子是黑莓機（Blackberry）與蘋果在策略的差異。黑莓機從傳呼機演變而來，他們只把自己競爭對手範限為其他通訊產品。但蘋果預先捕捉了消費者對手機多元化功能需求的先機，顛覆了傳統手機行業的定義，把電腦運算能力融入傳統通訊設備，讓手機變成一部掌上電腦、數位中心。

 

 

戰區概念的出現意味企業不能再把所有軍力投放在建立單一競爭優勢，而是應該徹底釋放以往固化的思維模式束縛。企業應根據策略師所進行的數據分析、發展方向考察、規律模式認知、微弱信號解釋，繼而設定企業發展主線，並在此基礎上讓合適的員工去大膽嘗試不同的商業模式和執行方法。

 

 

傳統的矩陣模式可以根據既定的決策原則很迅速地否決一些看似不合理的創新點，例如是淨現值原則（Net Present Value Rule），一旦新的建議不符合短期的盈利目的，該建議則會被否決。但現今企業需要轉變思維，運用真實選項（Real Options）的邏輯去評估新的發展機會。真實選項是一項小型投資去嘗試一些有機會對公司未來產生重大影響的新項目，這並不是許勝不許敗，但需要透過其中的得失不斷學習。這與波士頓顧問公司矩陣（BCG Metrix）中的問號（面向高增長的市場但當前市場佔有率低的業務）有異曲同工的神妙。

 

 

在競爭慘烈的商業環境中，產品的各種功能都能很輕易複製，即使是在很多行業中提供的服務也變得商品化、標準化。然而只有少數企業能洞察消費者的深層需求，提供精心設計的服務體驗和從根本上解決問題的完善方案。柯達的衰落一個很好的例子，其實柯達在1975年已經發明數碼影像技術，但是決策者認為數碼相機將會削弱他們的現金牛（cash cows）——化學產品業務和膠捲業務，並雪藏了這項技術。但仔細從消費者的角度分析，他們拍照的深層次需求是記錄我們自己的人生經歷，捕捉某些轉瞬即逝的瞬間，讓某些短暫的時光留下永久的印記。因此數碼照片正是完美的解決方案，當柯達想再次追趕這個潮流的時候卻為時已晚了。

 

 

維持瞬時優勢要牽涉到人和人際網絡，與客戶建立長期、持續的關係已經成為全球眾多企業的 Top priorities。企業通過建立平台，讓消費者可以互相交流和分享，並把他們轉化成產銷者（prosumers）、凝聚成為不同的特定群體的社群（communities），藉以提升他們對品牌的忠誠度。TripAdvisor為一國際旅遊評論網站，提供世界各地飯店、景點、餐廳等旅遊相關資訊，也包括互動的旅遊論壇，並由用戶提供多數的網站內容。平台在全球45個國家設有分站，包括美國、英國、西班牙、印度、中國等地，覆蓋28種語言，吸引了超過60萬的會員，其背後建立的非常社群經濟效益十分驚人。

 

 

面對日益嚴峻的競爭，企業需要縮減規模或作出突然轉變難以避免。但是其中的挑戰是如何令這種情況的破壞力減到最低，又能在轉變中獲取最大效益。企業需要引導自己的員工和消費者，讓他們慢慢做好準備，而不是採取一刀切模式。在員工的層面可以在日常培訓或會議中適時滲透公司最新動向；在消費者層面，我們需要領先半步，而不是一步，當市場還未形成主流消費習慣時，若果走得太快，反而會適得其反。Netflix 預見在將來的市場中 DVD 業務將被網上串流電影所取代，因此決定在2011年便開始轉型，全線 DVD 業務提價，又把DVD和串流業務獨立開來，意圖強迫消費者轉向串流電影。然而這卻收到了反效果，消費者在未養成消費習慣之前，根本不接受新方案，不但DVD 業績急跌，串流業務也沒有增長，賠了夫人又折兵。

 

 

每一項的優勢總會有氣數已盡的一日，因此企業需要提前建立創新的流水生產線，以確保創新源源不斷，生生不息。優秀的企業在熟練管理創新過程上都略為相似，他們都有一套既定的創新框架：設定額外的資源（包括經濟和人力資源），允許領導者根據實際情況靈活決定乘勝追擊，還是提前鳴金收兵。這些專項經費以項目為基礎審核和分配，意味著用於新創意研發的資源不需要與現有的項目競爭。這樣的企業因此擁有更強大的有機研發能力，能更加快速捕捉市場新機遇。

 

 

不少企業及品牌都會犯的大錯誤是：他們總是用運作成熟業務的方式去籌劃一項新的風險投資。但在實際執行的過程中，則講求在落地之後，以精實學習法（Lean Learning Approach）， 不斷試驗，不斷反思，不斷修正。在剛開始之時，營銷不妨先小試牛刀，收到好的效果或反饋後再加大投入，以戰養戰，從實踐學習中不斷持續成長。

 

生命周期從來都是不能逆轉的天律 ，沒有一家企業能逃得過塔納托斯的魔咒——企業縱然無法得到不死之身，卻可煉就湼䅃再生的超能力。只有活用瞬時優勢思維，始終聚焦顧客所思所想，努力研發創新引擎，為他們提供源源不絕的價值，企業才能闖出死亡皇后島的煉獄，披上能自我重生的鳯凰聖衣，悟出鳳翼天翔的究極要義！