1997年我加入了全球歷史最悠久的管理諮詢公司博思艾倫（Booz Allen Hamilton）為他們開拓中國的業務。在之前，博思艾倫在中國亦有一些業務，但總的來說，還未形成足夠的規模和一氣呵成的能力。
之前，我在波士頓諮詢（BCG）成功為他們建立了一個扎實的中國業務基礎。當時，在全球範圍內，博思艾倫與BCG可以說是叮噹馬頭，實力相差不遠。在東南亞地區，博思艾倫毫無疑問是排名第一，具有市場壟斷性的管理諮詢公司，對我來說，將BCG中國成功的經驗複製到博思艾倫身上應該不是特別難的事，起碼那是我當時的想法。
博思艾倫的發展軌跡
在BCG的時候，作為負責中國業務的合夥人，我的工作使命是為公司開拓中國的業務，其中包括與公司全球各個辦事處的合夥人們合作，協助他們的客戶研究中國市場和建立進入中國市場的策略。而這些客戶來自不同的行業，只要當時的合夥人有需要，我便要配合他們。所以，從第一天開始，我便沒有選擇必定要「專注」於某一行業或領域。換句話說，我的專注點是中國，包括中國各個方面與企業及市場發展的維度。我將此情況稱之為「中國的大格局」（The China Context）。我發覺所有有關中國和以中國為核心的全球商業戰略必須將中國的格局和宏觀情況考慮進去。假如，僅僅從行業出發，結果往往會差之毫釐，謬之千里。在之後我幾十年的諮詢工作中，這種能力成為我為客戶進行相關分析和判斷的主要依據。
博思艾倫的發展軌跡與BCG不同，他比BCG的歷史長很多，從運營諮詢開始（因當時西方企業並沒有什麼「戰略」的概念，「戰略諮詢」是由BCG於1960年代才開始的），經歷了不少起伏。到90年代，博思艾倫合夥人們認為每個合夥人應該「聚焦」於某個領域，而不應該什麼都做或做一些規模較細的項目。他們的觀點是：分散精力不利於合夥人的績效，亦即不利公司的整體表現，所以他們要求合夥人必須「聚焦」，甚至將公司分為四大業務。
據我的記憶應該是金融、能源化工與公共事業（含醫藥）、汽車與工業品、消費品與零售。每個業務不只有個別的首席負責合夥人，其他合夥人和他們下面整個「人事金字塔」（即包含所有不同階層的諮詢顧問）和自己的損益表，所以每個業務單位即是一家小公司，亦即是一家博思艾倫公司實際是4家小公司，從規模效應角度來看，這是很不理想的。但當時西方特別是美國的傳統諮詢行業發展速度已經較慢，從博思艾倫的領導層來說，進行「優化」是合理的。
理想諮詢顧問應該專注什麼？
從業務的專注，到更進一步要求每位元合夥人只能聚焦於服務少量的客戶。在最極端的情況下，一個合夥人只能擁有一個或兩個客戶，而這些客戶每年會貢獻大量的諮詢費用。我到博思艾倫時，這種管治和文化氛圍已經彌漫至整家公司，對我一個剛從BCG離開「什麼都做」的合夥人來說，的確有點格格不入。
從某個角度來看，這就是在管理諮詢行業典型的所謂「博」與「專」的爭論。一個合夥人應該是「廣博」，亦即什麼都做；抑或要「專注」，亦即只選擇做自己有專長的領域呢？表面上，許多人會想顧問當然要「專」，否則怎樣才能幫助到客戶？如果沒有專長，顧問憑什麼來協助客戶呢？總不能隨便「忽悠」。
首先這個問題並不是那麼簡單二元，而「博」與「專」亦並不完全對立。回到第一原則，客戶從諮詢顧問那裏希望得到的是什麼？事實上，客戶有不同類別，CEO和CEO下一或兩級的考慮點往往不一樣。對副總裁類別的客戶來說，他們比較傾向需要諮詢顧問解決一些較具體的問題，如流程、效率、品質等。對CEO層面來說，他們更傾向於較戰略性和全局觀的觀點和判斷。前者需要較「專注」的顧問，後者需要較「廣博」的智者，亦即是說，不同情況下，不同的諮詢顧問有不同的發揮空間。
從我個人角度來看，「中國」（更準確的說，是「以中國為核心的全球戰略」）本身是我專注的地方，而中國亦具備足夠的複雜性和重要性，讓它成為值得專注的一個維度。不少客戶來找上我或我們的主要原因是因為我或我們在中國豐富的經驗和精闢的觀點。
諮詢公司的核心競爭力
理想的顧問特徵可能是「T」型或「π」型的，亦即既「博」又在一或數個領域裏「專」。
故此，在後期的博斯公司（博思艾倫改名後），我們亦在這方面有所討論。問題是這類「又博又專」的顧問如何能夠培養出來，在現實上是比較困難的，因為「博」和「專」這兩類顧問的磨煉是不一樣的，一種習慣從全局觀出發，以多維、非線性方式思維，較能處理複雜和模棱兩可的問題和習慣從第一原理出發；而另一類卻習慣在自己的區間裡打轉，一般比較習慣線性思維和從經驗出發，對具體的資料等比較敏感，但卻較難剖析多維、多變和不確定性高的局面。
今天在「百年未見之大變局」中，不少企業高層都在思考大變局對他們企業的影響和含義是什麼。當然，他們會詢問的顧問應該對他自己的行業比較了解，但他們更需要那些能夠看到全局和可以剖析複雜問題的「廣博」者。
諮詢公司在思考資深顧問/合夥人的成長和發展時，必須從這些方面去思考，而不是簡單的「一刀切」。強大且能得到客戶認可的合夥人是任何一家管理諮詢公司的最重要資產和核心競爭力。
