説起近20年迪士尼公司的收購，不得不提兩位特好此道的CEOs，他們分別是米高·艾斯納（Michael Eisner）和羅拔·艾格（Robert Iger）。前者由1984年上任，後者在2005年接任，前後橫跨近30年，把迪士尼由前者上任時市值約18億美元，到後者在任期最高峰約3000億美元，可謂神奇之旅（近月由於串流業務受衝擊，現市值約1600億）。然而，兩者過渡，尤其後者乃來自被收購方的身份，在交棒之中，也有不少驚險的鏡頭。
艾格是迪士尼公司直至當時最大的一宗收購裏，隨被收購方走入「樂園」。他由被收購方的Cap City/ABC的總裁，最終卻能攀上買方迪士尼的一把手的位置，甚為少有。然而，在上位之前，苦頭自然是少不了的。
買方帶有凌人氣勢
首先是買家盛世凌人的文化。迪士尼的企業框架，在艾格的眼裏，原來是出奇地官僚和中央集權。ABC向由商人企業家直接管理，企業文化較直接，老闆向員工敞開大門，雖嚴控開支，但亦尊重下屬的專業意見，公司除了CFO和法務外，沒有中央組織，各業務單元獨立運作，少受干預。
相比之下，迪士尼有個「戰略規劃」的中央企劃部，由艾斯納親自督帥。部門西裝畢挺的精英，通常是來自哈史的MBA，常氣勢洶洶的，又「專門提供數據和分析，支持老闆的創意」，艾格在自傳中這樣寫。
在艾斯納擔任CEO期間，迪士尼取得了巨大的成功，擴展了主題公園，引入賺錢的定價策略，而艾斯納撮合當時由尚由喬布斯領軍的Pixar合作，推出好些非常叫座的動畫電影。但這些鎂光燈，掩飾了迪士尼自身的動畫部門其實已走下坡，同期接連推出昂貴而失敗的作品。然而迪士尼團隊，尤其是戰略規劃部，對收購來的高管，不可一世，他們把中央集權和流程導向，凌駕一切，當有意見分歧時卻又不留餘地，只以威權和強硬的口吻，大石砸死蟹，似是大型收購後的磨合過程的反面教材。
社交家和執行官可以是同一人身？
另一個窒礙合併協同效應的問題，是角色錯配──艾斯納和由其親手任命的二把手米高·奧維茨（Michael Ovitz）迅速翻臉，令迪士尼身陷苦境。在離開著名的明星代理公司CAA、並錯失掌管環球娛樂（Universal）的機會後，社交大員奧維茨將艾斯納把他任命為COO，視為翻身戰。然而，從經理人的世界轉投高度結構化的企業，對他來說，是難以逾越的挑戰。
奧維茨像《甜心先生》的湯·告魯斯，擅長「湊星」，有很多奇想，這些點子通常圍繞着令他感到自豪的名人網絡，而他行事習慣臨場發揮，與迪士尼的條條塊塊，格格不入。他推銷像小説大師湯·格蘭斯（Tom Clancy）、籃球巨星魔術手莊遜、名導演馬田·史高西斯和歌姬珍納·積遜（Janet Jackson）等名人的合作項目，雖然在公關紙頭上很吸睛，但細節上的魔鬼卻路人皆見，於是在過會路上，不是給槍斃就是被被晾在一旁。
一、二把手在每周的午餐會上變得劍拔弩張，兩人眉目不傳神，影響了整個公司。最終，當然是以二佬被炒，大鬧天宮（法庭）為結。
這就是艾格在上位的路上見到的滿目瘡痍，這些經歷，影響了他掌舵後的收購風格。（待續）
原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
