在我於1990年代初期回國參加組建波士頓諮詢公司（BCG）的中國上海辦事處之前，我已經在麥肯錫公司（McKinsey & Company）的美國和亞太地區擔任過管理顧問4年，對管理諮詢行業有些了解。而當時，中國的管理諮詢行業卻剛剛開始，可謂方興未艾。BCG作為中國政府官方正式批准在中國經營的第一家國際管理諮詢公司，特別有代表性的象徵意義。
當時還是比較年輕的我，憑藉已經擁有了幾年在麥肯錫的經驗和視野，踏進了正在萌芽的中國管理諮詢行業，可說是躊躇滿志、自以為可以塑造中國諮詢行業成為一個出色的專業典範。
什麼是專業典範？
管理諮詢是基於價值觀的專業
我在美國麥肯錫的時候，除了能夠緊密的與公司內不少出色的合夥人和資深顧問一起工作和學習之外，最令我印象深刻的是麥肯錫的一套價值觀。
麥肯錫的前輩們教導了我們，「諮詢公司的氛圍應該就像學院裏一樣」、「諮詢公司的組織是扁平的」和「諮詢不是生意，而是專業」等價值觀。意指作為諮詢顧問，我們必須要將客戶的利益置於首位，凌駕於我們自己的利益。而我們與客戶（client，不是顧客，customer）建立的是一種共生的關系，而不是一次過的交易或買賣。
同時，麥肯錫給予我另一個深刻的印象，那就是頂級的諮詢公司和頂級的諮詢顧問，都應該是頂級的商業思想領導者（thought leaders）。他們在為客戶服務之餘，同時亦為業界推動最新的戰略和管理思想。
傑出的諮詢公司 具影響力的合夥人
在我在麥肯錫工作的時間，日本分公司社長大前研一是一位經常提出新想法並能帶領思想的合夥人。他是推動企業全球化思想的先行者，在上世紀80年代，他提出的「鐵三角」理論（Triad，代表美國、歐洲和日本）在當時的全球商業界很有影響力，推動了當時企業全球化的戰略。而他於1982年出版的著作《戰略家的思想》（The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business，中國台灣譯為《企業參謀》）更是企業戰略的經典。
除了大前先生之外，德國分公司主管合夥人赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）亦是首屈一指的「管理大師」，在德國享有盛名。在麥肯錫全球其他辦事處亦有不少出色和具有想法的合夥人們，在當地以及全球商業界中享有崇高的地位，並經常發表一些有建設性的管理觀點。
在BCG，中國業務的開拓人和全球合夥人鄭力行先生（Mr. Bob Ching）是一位具有高度睿智的知識分子。作為出生於中國，在美國接受大學和研究院教育的華裔，他對中國以及全球的宏觀與微觀發展擁有精湛和有智慧的觀點，能為中國政府、世界銀行和企業們帶來不少最新和適合中國國情的管理思考方法。
BCG作為一家諮詢公司從成立開始便是具有一種學院派的文化。創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）以提出新管理理念著名，他提出來的增長矩陣（growth-share matrix）、經驗曲線（experience curve）等概念在管理界已成經典，並以此驅動BCG的快速發展。其他一些合夥人諸如喬治·斯托克（George Stalk）、菲利普·艾文斯（Philip Evans）等在上世紀90年代初期提出了企業內部的「能力」（capabilities）作為企業競爭的重要手段，代表了當時戰略思想的新浪潮。他們提出的企業戰略理念直到今天仍然主罕着企業界在戰略方面的思維。
後來我工作的博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton，後改名博斯諮詢公司，Booz & Company）比麥肯錫和BCG成立得更早。歷年來，他們的合夥人亦提出了不少嶄新的概念，例如，合夥人基斯·奧利弗（Keith Oliver）創立了「供應鏈」的理論，另一合夥人加里·尼爾森（Gary Neilson）提出了「組織DNA」的理論，該公司亦提出了「產品周期」的概念。
在麥肯錫、BCG和博思艾倫的經歷令我知道優秀的管理諮詢從業者，必須是站在思想理念發展的前沿，並會產生帶領的作用。回國後，我期望中國的管理諮詢行業亦能朝這樣的方向發展，將中國在企業發展戰略和管理理念方面發揮光大。
在中國的諮詢公司還有待努力
經過30餘年的發展，今天在中國號稱在管理諮詢行業從業的人數比我剛剛回國的時候多了許多。但從我了解客戶的反饋中，中國管理諮詢顧問的素質水平參差不齊，為客戶所提供的工作質量亦有頗大的差別。
在國際諮詢公司的類別裏，好像沒有怎樣看到在企業界中公認的「思想領袖」。從社會或企業客戶方面來看，國際諮詢公司在華並未創造過任何可以推動和改變固有戰略和管理思維的「思想資本」（intellectual capital）。基本上，他們都只是將他們於西方已有的想法或框架，在中國情況上應用。當然，不少客戶會覺得「洋諮詢水土不服」。
在本土的諮詢公司裏，亦普遍存在類似的問題，而且諮詢顧問的素質差距更大。這些公司有時亦會提出某些「中國概念」的管理想法，但這些想法並不一定經過較嚴密的推敲和考驗。某些以個人為主體的「諮詢顧問」更是擅長整合他人的著作和想法作為自己的輸出。同時，有些網絡KOL擅長於講故事，歸納已經發生的事項。這樣的做法對社會是有貢獻的，但嚴格來說，這些歸納並非新的和嚴謹的管理框架。某些本土諮詢公司更是魚目混珠，把一些並非戰略諮詢的業務包裝成「戰略諮詢」，搗亂了行業的規律。
諮詢行業從業者應有的追求
管理諮詢是一項基於價值觀的專業工作。諮詢顧問必須嚴格遵守一套清晰和專業的價值觀工作，對自我在品格和操守上有嚴格的要求，同時必須將客戶的利益放於首位。不過在不少諮詢公司，合夥人打單卻是首要任務。
在這方面能夠做得好，諮詢公司必須擁有相關的文化並把他們的價值觀在公司內傳承。不過，在中國經營的諮詢公司能夠堅持和做到這方面的傳承的，為數應該不多。
諮詢公司的理想組織形態應該是「單一公司」（One Firm），非上市的合夥人制。可惜不同公司對「合夥人」的定義很不一樣。一般來說，一些國際上比較有名氣的諮詢公司在合夥人制度方面比較嚴格並且有規範，儘管甄選的標準可能隨不同的國家地區有所不一樣。在中國地區，普遍會比較鬆懈。
在本土的諮詢公司方面，合夥人的制度設計和執行往往不夠專業。不少公司的所謂「合夥人制」的設計比較粗糙，缺失像國際公司那樣較嚴格的合夥人甄選機制。一部分公司的更多像外包。亦即，「合夥人」只是公司外包業務的代表人而已，結果每個「合夥人」和他的團隊會變成各自的小團體，每個都有着自己的「文化」，往往缺乏統一的行為標準。
一些本土諮詢公司甚至只有某些「外國品牌」的加盟店。而那些加盟經營者便隨意封自己為「合夥人」，與傳統諮詢公司的定義可謂南轅北轍。諮詢服務不是一般商品銷售，它是一項專業工作，「加盟店」根本不可能保證價值觀和服務質量。
諮詢業主要依靠的是人，人的素質非常重要，所以招聘和篩選的標準和流程非常重要。一般來說，頂級的國際諮詢公司在這方面比其他的諮詢公司（特別是本土的諮詢公司）會做得比較嚴格，結果亦比較好一些。但隨着從業者的人數增多，從事諮詢行業的人的素質的差異會比較大。
中國應是最佳平台
在我回國參與諮詢工作30多年之後，從對此行業有較高的期望，到今天看到行業的狀況，我只希望從業者可以爭取將工作做得更好。為客戶解決他們最棘手的戰略和管理問題，同時將在中國獲得的戰略和管理經驗和心得，更有高度地做出回顧和總結，向中國以及全球的企業界，以對方能接受和明白的嫻熟溝通方式，分享這方面衍生出來的新思想。
中國的崛起，它的複雜和快速變化的格局以及它在全球大變局中扮演的重要角色，為企業戰略家和管理研究者提供着世界最前沿的思考環境；為原來的企業戰略和管理理念提供新的維度，讓企業思維更為立體和動態，綜合新的國際新秩序協助企業決策者做出更好的選擇。對有責任感的最優秀的戰略和管理顧問來說，中國應是最佳的平台。
