本社舉辦首屆ESG大獎，其中一項翹楚大獎是頒給對可持續發展有重大貢獻的傑出人士，溢達集團董事長楊敏德女士是其中一位。溢達與中國推行改革開放政策同一年（1978年）創立，由專注生產襯衫，到今天發展成一家知識型創新企業，40多年來非常重視環境保護及員工關懷，其成功經驗向中國及世界展示未來製造業的革新標準。楊女士在溢達集團總部接受本社訪問，暢談公司的發展理念與願景。
文灼非（以下簡稱文）：溢達集團成立快將45年，請問公司是什麼時候開始重視企業的可持續發展理念？一開始已經是家族企業的價值觀嗎？
楊敏德（以下簡稱楊）：持續發展這個名詞是近年才出現的，其實早在我外祖父（蔡聲白，民國時代絲織企業界翹楚，美亞織綢廠的出品行銷多個國家，是中國名牌）及父親楊元龍（一生從事紡織製衣業，溢達集團始創人）的時代已經有這個概念。外祖父退休後在香港定居時，每周父親帶我去他家吃飯，常常聽他們討論生意的事情，耳濡目染下我有了一點認識。母親對我、妹妹及女兒在做人處世方面也有很大影響，她已經90多歲。我在聖保羅男女念小學及中學時，羅怡基校長灌輸了很多令我很深刻的做人理念。後來我讀哈佛商學院時，也有受影響。到我做生意時，這些理念對提高公司的競爭力很有幫助。我不是婦人之仁，不是要把公司變慈善機構，而是要令公司更有競爭力。
文：很難得你可以結合中國傳統的營商智慧及西方企業理論。請分享你的可持續願景及承諾，以及解釋為什麼它是增強競爭力的主要動力？
可持續發展最重要的是人
楊：我先從環保談起。70年代初期我在麻省理工念數學，當時對於人類發展與自然環境是否有衝突有不少討論。讀完哈佛回港做家族實業時，有一次我去公司一間染廠視察，發現旁邊魚塘的魚都死了，同事說：「老闆女，我們是做紡織的，要染色，魚就會死，理所當然！」。之後我問在大學主修紡織化學的父親，他說是有方法可以不污染的，對我來說是一個轉捩點。外祖父當年聘用很多杭州絲綢學院的畢業生，父親也一直主張要請大學生，因爲有學識，就能找到更好的解決方法。現在我們面對的問題更困難，當年是考慮如何令染色工序不污染水，今天要探討的是否可以不用水。
可持續發展最重要的是人，如何可以更好的照顧員工。有一年我在佛山與一批員工吃飯，其中兩位清華大學畢業的問我有沒有看過農民工很差的居住條件。我說沒有，問有什麼建議，他們建議提供員工宿舍。我覺得如果能留住這些精英，他們會很好的照顧公司員工，員工會很拼命為公司工作。後來我們學習精益管理時，最基本的條件是信任與尊重，讓員工配合公司的新發展，不會擔心隨時被新科技淘汰 。如果他們相信公司透過科技提升生產力，會願意合作及主動提出接地氣的改良建議。
文：你是如何構思溢文化的5個E：Ethics, Environment, Exploration, Excellence, Education及公司的4大支柱：Planet, People, Product, Community？
楊：溢文化是我與同事一起構思出來的。Ethics（道德操守）很重要，公司早期有種種貪污舞弊，一定要清除，我們投資大量資源在資訊科技，如果出現貪污，沒有人願意有透明度，所以要提倡道德，不只做人要有自尊心，數據也要透明準確。Environment（環境意識）是講如何善用資源。Exploration（開拓求新）鼓勵員工有好奇心，有勇氣提出問題及尋求答案。Excellence（卓越理念）要做到最好，不要有差不多先生的心態。Education（學習精神）是強調勇於從錯誤中學習，員工犯過錯才會改進，不做事的人不會犯錯。我們鼓勵員工學習編程，不斷改善。四大支柱不是溢達提出的，只是方便分類做報告而已。
9大發展目標由員工選擇
文：去年溢達推動聯合國可持續發展目標進程，定了9大目標，為什麼有這個策略？
楊：溢達已經形成一種由下而上的文化，這9個目標是由員工選擇的。昨天我出席員工會議，我們已經承諾減排目標，但如何達標，需要他們坐言起行，講得出怎樣做到，我很高興企業有一種動力，所以建立公司文化很重要。
9大發展目標由員工選擇
文：溢達強調在氣候變化及收窄貧富差距要做到「勵志篤行 有所作為 」（Making a difference），作為願景的核心部分，請說明一下。
楊：剛才已經談過重視環保及員工福祉，我想談談前線員工開心服務顧客。早年我返公司上班，員工很怕見到老闆，之後我想如何讓員工上班開心，這樣才可以更好的服務客人。我們這個行業很慘，常常被人視為血汗工廠，沒有自尊心，客人要求我們證明沒有污染，證明沒有虐待員工，自小我就覺得這是很侮辱性的指控，所以一個好的企業一定要有自尊心，我們要有所作為，令人對公司及行業另眼相看。
文：在應對氣候變化方面，你們去年11月承諾於2050年達到淨零排放，2035年減排50%，這個願景是怎樣構思、策劃出來的？
楊：這個願景是由我們的行政委員會（Executive committee）提出來的，成員都是很年輕的時候加入公司，現在成為骨幹，由他們站出來承擔。由於他們面對氣候變化作出承諾，才會做那麼長時間。我們要面對全人類的氣候變化，其實現在已經是尾班車，要勇敢承擔。雖然我們沒有具體的藍圖，如果連承諾都沒有，就不會去做，員工需要眾志成城才做到。要向世人展示，連我們這個行業都做得到，其他行業為什麼做不到？
文：在縮減貧富差距方面，溢達致力提供具吸引力的薪酬及福利到身心健康、賦能員工，對公司的盈利是否有影響？
楊：我們是透過好的管理提升生產力，提升員工價值，所以公司提倡終身學習，如果一個員工學會做一個app的話，可以證明自己沒有被科技淘汰。公司教員工掌握科技，排除他們的恐懼心理。如果管理得好，物流配送順暢，生產力自然提高，公司便有盈利。
文：溢達很重視良好的架構及管理，為什麼須要保持家族私營模式？如何保證家族成員願意接班？
楊：一個家族企業未必一定由家族的人去做，我不堅持下一代一定要加入公司工作，所以管理架構似是一間上市公司，有一班董事，行政總裁及主要人員是職業管理人，我與妹妹已經退居二線。上市公司每三個月要交業績，一些願景未必可以達至，我們由於是私營企業，想轉型有較多空間，上市公司很難做到。我們可以大刀闊斧改革，定下5年或10年計劃，例如對碳中和的承諾。董事局也會引進更年輕及女性成員，與時並進。
十如可持續發展園林成典範
文：請介紹在桂林建造的十如可持續發展園林為什麼是持續發展最佳典範？
楊：一個偶然的機會我們在桂林接管了一間國營紗廠，鄧小平在70年代已經說不能以發展的名義破壞桂林的環境。由於為這家紗廠做加工，桂林市政府很欣賞溢達在佛山的生產模式及很多好的想法，對環境非常小心，便邀請我們買了這個廠。之後需要搬遷，我們與政府商討後，在桂林去陽朔的路上找了一幅地，做一個示範型而非主力生產的工廠。這是一個園林，不是工業園，中國人的園林是一個載體，裏面有很多故事。這個地方叫九美橋，即美中不足，也是好事，十如是一個追求的意念，永遠不夠完美。政府讓我們陸續發展，一直尋找合適方向，要做一個美麗的工廠，融入桂林的山水。我們希望自己其他工廠可以效法桂林的模式，十如是一個開端，更重要的是讓同業有一個驚喜。白先勇老師講過，美是人的一種追求，所以我們透過白老師把蘇州崑劇院（簡稱「蘇崑」）引進桂林。十如9月正式開幕，希望邀請代表美學巔峰的蘇崑來分享。我們也把科技作為藝術品宣傳，從麻省理工一位女教授買了一台3D打印、科技與生物結合的作品，警惕員工如果連衣服都可以3D打印，便不需生產了。所以一定要居安思危，有上進心。我們如果有自尊心，就會有志氣，有志氣一定明天會更好。
十如代表溢達努力締造的美好未來──經濟、自然環境以及社會各方面的發展，均能和諧共存。十如的英文名稱Integral ，在數學上有着把點滴變化累積起來，積少成多的意義。這概念也融入中文名稱之中。
十如之名源自佛學的「十如是」，包括相、性、體、力、作、因、緣、果、報、本末究竟，代表一套傳統哲學理念，意味不懈追求，力臻完美。
文：請分享你獲得灼見名家ESG翹楚大獎的感受？
楊：真是受寵若驚，很感激能獲得這個獎，證明持續發展是值得做的，更給予我們一個平台去推廣想做的事，這只是一個開始，前面還有很多挑戰。得到外界的支持很重要，希望借這個機會，在公司內部推動大家更努力，不要讓我們對零排放的承諾有所放鬆。
