今天，社會形勢日漸複雜，不同階層的領袖均須面對各式各樣的挑戰及矛盾，校長每天在學校的工作亦然，處理這些挑戰及矛盾實在不容易。筆者已在上期「教評心事」中向讀者介紹校長如何運用平衡性想法解決工作中所遇到的矛盾、複雜的處境或困難。在本期「教評心事」中，筆者嘗試探討三位領袖如何運用平衡性想法解決工作中所遇到的矛盾。
幾年前， Bower（1989） 研究三名高效的領袖，揭示他們成功的原因。在三年期間，她觀察並採訪了一名醫院院長、一家雜貨店經理和一名高中校長。她還訪問了他們的下屬。她特別關心這些領袖如何發送和接收來自下屬的訊息。她找到了一些有趣的模式，說明了面對工作中矛盾的秘訣。他們展示在工作中如何平衡領導和管理。三位領袖運用以下的方式與下屬進行溝通及向下屬發放訊息：
- 經常向員工表達「與您在一起」而不是「在您身邊」
- 經常肯定員工「您是專家」
- 遴選新的成員成為生力軍
- 培養明確的核心文化，鼓勵成員保持忠誠
- 以開放、包容和高素質方式進行溝通
- 建立一套員工間的共同詞彙以強化良好服務態度和合作精神
- 透過員工的專業發展
- 保養設施以突出員工在機構工作的自豪感，從而鼓勵成員對機構關心和自身對工作質量的承諾
- 鼓勵員工自己致力成為機構重要的一員
上述這些領袖與下屬溝通的模式及所發放的訊息與近年在學術界所發表的領導和管理的文獻所倡導的理念一致，其實也與不少校長在學校與下屬溝通的模式及所發放的訊息相近。可是，隨着Bower（1989） 深入研究這三位領袖的行為，她偶然發現了一些意想不到的模式。Bower（1989） 起初還假設有效領導的普遍會發出明確及一致的意見訊息。相反地，她發現這三位領袖發出似乎是混雜又矛盾的訊息但卻有效，並在許多方面頗為協調。由於這三位領袖所屬的組織本身具獨特的背景，這些相互矛盾的訊息並沒有被視為令人困惑，反而獲成員普遍地理解並被廣泛接受。成員會認為這些訊息不是矛盾而是代表着不同立場發出不同聲音，當中並沒有反對。相反，這些代表着不同立場的訊息提供了機構獲取平衡和統一的整體印象。若機構拒絕接納及收集這些看似相互矛盾卻代表着不同立場的訊息，機構會出現更多矛盾及混亂。若機構接納這些看似相互矛盾卻代表着不同立場的訊息，機構可以實現一種平衡、一致、和諧又健全的機構文化。
Bower （1989） 的研究指出領袖需要幫助人們思考，尋求他們的答案，並在指定範圍內做出一些決定。領袖鼓勵員工可以關心機構，對於機構發展可以自發地、有序地、有創意地、精確地、富有想像力地又基於事實提出改善機構的建議。員工可以在相互矛盾的不同意見中找到自己的平衡點。
大多數校長幾乎沒有時間可以安靜一會。每天，校長經常受到不同問題和危機的衝擊。校長需要更多時間反思和創造新的思維模式才可能找到不一樣解決學校所面對的難題的良策。面對校長崗位日益提升的要求、倍增的複雜度而愈來愈含糊不清的學校目標情況下，校長需要新的領導技巧讓校長更有效地處理工作上不可避免的難題。
五種在艱難環境中所出現的矛盾
接受工作上的矛盾是實現平衡與和諧的一種方式。Bower（1989）在其研究中曾對一位中學校長Paul Morris分析他如何處理工作上的矛盾。Bower（1989） 發現Morris校長對五種在艱難環境中所出現的矛盾有頗新穎的反應，並發揮超凡的領導力：
- 角色期望的矛盾：每人需要主動尋找自己的角色的要求才可滿足該角色的期望，意思就是除了做你認為對的，也要做沒告訴你的而應該要做的事。學校工作的每一名成員往往需要主動尋找自己的角色的要求才可滿足該角色的期望。Morris校長發現不少老師喜歡可以掌控自己工作及能夠塑造自己角色的感覺，以為自己已完成工作上的要求就已可滿足別人對自己角色的期望。Morris校長期望老師能看到自己角色比校長能描述得更廣泛。Morris校長鼓勵老師多想應該要做的事，而不用人家告訴。這種角色期望是對組織所有成員都有關，不單是下屬，身為主管更應一馬當先做應該要做的事，而不用人家告訴自己。
- 表現的矛盾：每個人都有機會犯錯，但是若因為怕犯錯而不嘗試或甚至不做事，機構損失將很大。Morris校長認為學校可以容忍犯錯，期望員工從犯錯中獲得教訓，令學校日後可以做得更對及更合乎學校需要。Morris校長在他豐富管理經驗中已預期會出現錯誤，所以他可以容忍犯錯，但要求員工不能再犯同樣的錯誤。雖然Morris校長希望人們能夠做正確的事，但同時容忍員工犯錯，期望員工有成長。Morris校長對工作中犯錯作出適度寛容，解決員工工作中犯錯的矛盾是為了日後可以做得對。
- 問題認知的矛盾：人們很多時面對困難時都不願承認有問題，錯失解決問題的最佳時機。最好解決問題的方法是允許他們成為問題。問題是不可避免的。Morris校長認為學校出現問題是正常的及可接受的，問題出現並不是什麼大不了的事情。另一方面，他為避免自己遇到不必要的問題，他不會隨便地跟隨教育當局的強制改革措施，他會先閱讀所有相關的文件，然後決定會給老師做什麼和我不做什麼。可是有些校長只會照本宣科地將當局的改革措施一一傳遞給老師，就必然為自己帶來不少問題，遇到很多麻煩 。因為他們只把事情傳遞下來而不是決定什麼是重要的，什麼可以被忽略。Morris校長雖然不怕面對問題，遇到有問題就承認有問題，及早處理避免有關問題惡化，但不會主動找問題來處理。另一方面他會努力避免問題出現及知道問題發生後如何處理。
- 控制的矛盾：管理層很多時事事都管，管得太多，令到機構出現問題。最好管理的方法其實是「放手不管」。雖然Morris校長掌握着學校控制權，但他不用什麼都管。Morris校長對學校的事都瞭如指掌，也對外部的影響給予適當的緩衝。Morris校長意識到他無法控制大多數外界的影響及內部的事，所以他會給予適當的放手。Morris校長對學校的控制權處於平衡狀態，一方面掌握着控制權，但同時也給予適當的放手，令到他的同工也可參與管理。Morris校長分享對學校的控制權，讓其他管理層同事可以分擔，一方面可以增加彼此協作，也可促進彼此交流及加強對學校的歸屬感。
- 關注的矛盾：每個人都很想有人關心。學校的成員包括學生、家長及教職員都很想有人關心。校長可以關懷的方式行事並不意味着校長總是需要關心他人。雖然校長可以表現溫柔而關心個人，但是校長亦需要有時就學校整體需要考慮時表現得強硬。Morris校長一般散發着一種關懷及對人敏感的態度，但他卻有明確標準作為依據。他顯然關心老師、教職員及學生，他都會以愛心和溫柔地對待他們。同時，他也很有原則，處事強硬。他曾解僱一位無法管理學生的老師，他亦曾開除態度頑劣的學生。他曾於學年中重新安排教師習以為常而感舒服的時間表，雖然教師起初不明白箇中原委，但他們後來發現這樣的改變比起以前的安排更好。
Morris校長一般不會給予簡單明確而直接的訊息，反而習慣地發出混合又複雜的訊息。對於每一個陳述或行動，都有與此相反的訊息：例如「共同努力──自主」; 「想想事情──行動」; 「謹慎──承擔風險」。Bower （1989） 認為明顯的矛盾給Morris校長的學校帶來了統一和平衡。Morris校長以揭開謎底或平衡對立幫助下屬維持一種對不同方案之間的良性張力。這些下屬可以看到不僅「是」和「否」的二元可能性，他們也可看到在「是」和「否」之外，還有沒有其他可能的方案。我們身為校長可以從Morris校長的經驗中體會如何處理工作上遇到的矛盾，關鍵點在於校長能否以角色期望、表現、問題認知、控制和關注等矛盾作出平衡及引導。
領導力在矛盾或衝突中並存
Bower（1989） 從研究三名高效的領袖意識到不可以二元思維的想法解決矛盾。領導力就是與在矛盾或衝突中並存。顯然，校長在學校工作中經常面臨許多矛盾。校長在學校工作中不能避免矛盾，校長需要學習與矛盾或衝突並存。校長和教師領導者需要做很多學習及操練來平衡和透過矛盾來融合領導和管理。
Deal & Peterson（2016）認為這樣平衡性對於校長的日常管理領導來說十分重要。校長的日常管理工作中需要以平衡的策略來解決工作上所遇到的矛盾，可以為複雜的處境及局勢同時帶來和諧與平衡的解決方案。
Deal & Peterson（2016）又指出當校長在日常處理校務時，多考慮塑造校園文化的這回事，就可能可以解決看似相互衝突的問題。事情的模糊性（Ambiguities）可能是好東西，可以用新的方式來處理矛盾和尋求看似相互衝突價值觀、想法和行動之間的出路。
由於篇幅所限，在下期「教評心事」中，筆者將繼續探討除本篇所討論的策略外，可以怎樣運用平衡性想法解決工作中所遇到的矛盾、複雜的處境或困難。
參考文獻：
Bower, P. B. （1989）. Living the leadership paradox: The pivotal points of leaders’ signals and signaling. Unpublished doctoral dissertation, George Peabody College.
Deal, T. E., & Peterson, K. D. （2016）. Shaping School Culture. John Wiley & Sons.
