一個國家有幾大，一般會說GDP、人口、地域覆沿之類的，孰大孰小，一般爭議不會很大。那麼一個行業呢，如何界定一個行業，有時很清楚，有時卻頗為模糊。以體育行業為例，以數據最豐富、資訊最透明的美國為例，PWC（四大會計、企業顧問）指2017年北美的規模是691億美元，預測2019數字為734億美元；但 EIU（《經濟學人》的分支）卻曾指美國2013年的體育產業，年值4350億美元。即不計通漲，兩個機構的數字相差六倍。奇怪不？
數字遊戲
數字遊戲，從來都是一個萬花筒，角度稍為扭轉，花樣就完全不同。
在眾說紛紜的數據大時代，數據應當要能「接地氣」，即是要能分解把行業內各個小環節分拆，但又能一環接一環，層層緊扣。愈能分解得細緻，愈能被驗證，愈有說服力；層層之間分行有序，就愈清楚管用。商業顧問AT Kearney（下稱ATK）在2012和2014年就提出了一個綜合體育行業整個生態圈的建構方法（計算架構），至今可能尚未有更好的。
ATK當時是應法國體育巨企Lagardere的要求，下功夫寫的一份報告，在公開的一小部分內容上，ATK展示了一個以產業鏈驅動的整合架構。這公開的部分，很有趣地沒有把那個架構，以企業諮詢師最拿手的技倆──劃圖──來表示，可能怕客戶不高興其把配方公開?!
為方便讀者，我操了這個心，把這個核心的架構，劃了個圖，見圖1。
圖的最左邊是體育賽事或盛事的收入，2016年（下同）年值800億美元，這裏包含了美國NFA、MLB、NBA、英超、德甲、西甲……中超，還有一些世界性的賽事如世界盃、歐國盃、世界馬拉松等等；此外這裏再可拆分為電視轉播權、賽事門券收入和商品銷售。第二列是體育產品的商品銷售收入，是子行業裏最大的一塊。第三列是健身和訓練有關的；第四是建造場館、飲食和博彩；第五行，即最右的一行，是加總，即2016年全球產值為6950億美元。
錢都花在哪裏去？
說到「接地氣」，這裏就以實例說明：我們平常付費看電視轉播，或去大球場買票觀看賽事，收入計入第一列；我們穿戴上身的衣褲鞋襪和運動手錶，計入第二列；為了減肥、修身、鍛鍊而去健身室找私人教練，小朋友去足球學校、劍擊班等，計入第三列；最後，如你買場館內的啤酒、下了注碼，就計入第四列，即從最右邊計的第二行。
這個分拆和整合的框架，十分直觀，並把體育生態圈中的各部分又有機地連在一起。其好用之處，連競爭對手，像德勤（每年足球富豪榜的發表機構）、KPMG（四大會計、企業顧問），以及用家像曼聯在2017的年報（曼聯在紐約上市、年報披露的數據，向來要求較嚴格），都被引用上。
上文提到可驗證性，是一個方法論或框架的優劣指標之一（就如上面EIU的4000億數字，若不分解是挺抽象的）。因比，這裏用了66個足球、籃球等聯賽的年收入（含電視、門票和商品）、全球十大運動品牌（Nike、adidas、安踏等）的年收入、美國十大連鎖健身室的年收入、加上全球的合法體育博彩的收入和巴西世界盃的支出等，印證了圖1中從左至右、每一子行業裏約83%、27%、8%和34%年收入的對應金額。
最後，早前我在恒生大學（當時名為「恒生管理學院」）開過一個班，分享體育產業的商業之道。班上趁機會做了一個小問卷調查。由於樣本只有幾十個，而且是「我問你答」（經濟學家一般不太相信被訪者的答案，認為有「老作」的成份），不能絕對認真；不過，用來做一個小參考，也未嘗不可。
平均而言，當日的與會者按圖1分布，年花費從左至右的比例是16%、43%、26%和10%，結果「出奇」地與按全球數據統計而得的圖1比例相當接近……樣本的加總不是100，因為有幾個填表者，沒有填寫花了多少錢賭球，他（她）們的個體數本來就不是100%！
原文刊於《足球周刊》香港版，本社獲作者授權轉載。
