投行架構
投行的基本功用是為客人提供融資、合拼收購和投資顧問等等的服務。
除了這類收費服務，他們另外的一個主要收入來源就是運用自己的資金作巿場買賣來賺錢。在美國，過往投行和一般存款銀行是被法例強分為兩個行業的。直至1999年，政府被強而有力的金融界說客團隊征服，相關法例被廢除，於是出現了現在所謂的超市銀行，提供存款以至各樣投資理財服務，所謂一條龍式的大型金融企業。左手收存款右手炒作，隨之而產生的風險和監管問題其實不難想像。
投行架構一般分為前台、中台和後台。前台員工是銀行的收入來源。他們包括在前線做大買賣，穿針引線做合併收購，為新股作定價的銀行家；也有在炒房滿頭大汗，嘴裏咬着三文治，手指在鍵盤上好像跑手在起線點等候落盤時機的交易員。在好景時，前台員工能賺取天文數字的花紅，反之部門若收入欠佳，或上司覺得你忽然變得可有可無，隨時早上開會，下午開除。前台員工的表現全以收入作量度，在一個充滿機心和政治的環境內工作，面對的是一個絕對現實的世界。
行外人有時會覺得他們已賺了很多個百萬，應該生活愉快無憂；但有與無是一個觀點問題，銀行家的性格大多向上望，很少人會覺得滿足。他們不少是習慣了高薪厚職，時刻擔憂失去，心情如大市圖一樣忐忑。雖然銀行家都穿着名牌西裝表現自信，我就沒有遇到多少個是滿足快樂的，倒認識一個因精神衰弱而要停薪留職一年多。
中台員工主要有風險控制，以及公司資產負債管理等部門。他們的功能分別是為前台活動定下風險上限，以及確保公司現金流和負債比率維持在健康的水平之內。我所認識的中台員工分兩類，一是實幹型的，他們了解銀行從前台到後台的運作，金融知識深厚，會客觀地做風險分析，然後老實地拒絶過分的要求。在投行世界，賺錢能力和權力絶對成正比，要向前台大老闆說不，絕對要有腰骨。他們永遠是少數，可幸在監管法例加強後，能夠有較大的平台去發聲。
另一類則是世界仔型，他們懂得看風向，知道要為投行賺錢才是硬道理。前台老闆的要求，他們懂得如何欲拒還迎。開會時作風硬朗，在紙上的風險評估做足，但總可在收筆結論時筆鋒輕轉，要求計劃中這裏、那裏作點的小修小補，再把它們送出關。似乎做足工夫，但實際上永不說不。功力深厚的，還會把「妥協」包裝成為「團隊精神」。這類中台經理通常朋友最多，冒升最快。
吃雞肋的感覺
後台包括有會計部，交易支援和結算中心等。雖然他們是投行職員，但更像是其他行業的你我他。他們不用見客做買賣，有一個固定的工作範圍，如計算部門收入，法律文件處理等。後台員工收入固定的月薪，年尾也有一點點花紅，與銀行追逐風險的行為，其實無甚關連。
事實上，當銀行在好景之時，他們得到的好處有限，收入數百至千萬花紅的，都是那些可為銀行帶來收入的前線員工；但當銀行前景暗淡要裁員控制成本時，後台職員卻往往首當其衝。後台在銀行的收入表上，只是一個有支出而沒有收入的部門，管理層都只着眼如何把它精簡再精簡，可能多用外判員工，甚至乎把整個部門移到低成本國家。更常見的是在大裁員之後，讓3個人做5個人分量的工作。同樣的工種，如投行秘書對比其他業界的秘書，投行人工相對較髙是事實；但以為投行人人勁好揾前途無限，實在是誤會。
投行內在的階級觀念很重，在前台總有幾個討厭自大的經理，對中、後台員工的態度如對小學生。非前台的職員，特別是年輕的，常有種在吃雞肋的感覺。他們覺得在前台對客做「刁」才似真正的銀行家；在幕後做支援，似乎有點浪費時間和那名牌的MBA學位。我在前台和中台也工作過，看到很多中後台員工努力向前台爬。這是可以理解的，那上進心也值得欣賞。可惜有部分員工為製造機遇而過分討好前台職員，因而影響了中後台的獨立性，失去了制衡前台風險的作用。
例如在投行有一個原意很好的機制，就是每天前台和中台會獨立地計算公司資產上落價值，然後解釋兩者的差值。假設有交易員在前台系統做數，放進一條不存在的買賣，或報大了某些資產的升值，中台系統和前台系統埋數時便會產生差值，程序上中台會要求前台解釋。在2011年，UBS有個不算高級的前台交易員Kweku Adoboli，30歲仔在公司交易系統內如入無人之境，自己加加減減，放入不存在交易去掩飾虧損，在數年間炒掉20億。日日返工無人知，直到自己厭了，在Facebook留下一句：「我需要一個奇蹟」，然後向老闆自首，銀行才驚覺損失報警拉人。事後調查發現系統曾多次發出警號，但卻無人根據程序去找出原因。我不知道UBS的中台在這事件上的角色，卻肯定若員工能獨立把關，這樣的事情是可以避免的。
UBS的交易損失暴露了銀行的風險管理問題，而隨之而來的Libor醜聞，就更揭示了整個金融行業的監管確實岀了亂子。
Libor操控規模驚人
我以前在巴克萊工作時的大大大老闆Bod Diamond，一心想重建銀行界在金融海嘯後的輝煌，曾說：「銀行要不斷對人說對不起的日子應要過去了」。想不到在2012年暑假，在他的管理下卻爆出嚴重的Libor操控，他再肉緊地說對不起也得下台。
Libor是銀行與銀行之間互相借貸的平均利率水平。它的計算方法是，每天參與統計的銀行，會報吿自己向其他銀行借錢所需付的利息水平，剔除最高和最低的報價後，取一個平均數作為官方定率。這就是倫敦銀行同業拆息London Inter Banks Offered Rate，簡稱Libor。
Libor影響深遠，英美國家人民供樓利息水平，公司浮動利率債券的票息支出等都是從它身上定出來的。
這樣重要的參數，以前是受什樣監控的呢？一個字：零。你乘撘3元5角的巴士，司機都會打量一下你所付的車資吧，很難想像一個影響超過350兆美元面值金融工具的參數，竟然是依靠一個良心系統來維持，任由銀行上報數值而不要求附帶任何支持證據，你說我就信了。
在2008年金融海嘯期間，銀行因股本不足而要四出集資。為了避免嚇怕投資者，銀行蓄意低報自己向同行借貸的利息水平，以顯同行對自己信心十足。於是乎你說4%，我說3%。一個影響全球金融的浮動利率指標，淪為一羣小學雞鬥吹牛的遊戲。
其實在更早之前，行內已流傳Libor操控的消息，但監管機構始終行動緩慢。眾銀行一方面和局外人制定和Libor有關的衍生合約，之後再聯手把Libor舞高弄低，今期你賺，下回到我。在銀行的電郵記錄，就找到有交易員提到在家裏準備好香檳，以報答在另一所銀行工作的交易員在操控上的幫忙。
海嘯過後，市況漸趨平穩，監管機構終於岀手。各國政府聯手調查，發現Libor操控的規模相當嚇人，超過十多所銀行須接受調查。有人迷信市場力量，相信供求可解決大小問題，這未免低估了莊家和小戶之間的力量懸殊。
海耶斯的故事
海耶斯生於1980年的倫敦，在一個中產家庭成長。他在大學裏修讀數學及電腦，成績優異，又碰上銀行業2000年初的黃金年代。畢業後各大行都向他招手，並送上頭等機票，讓他到總部面試。他最後選擇了加入英國的RBS銀行。
一般的英美高材生口若懸河，拿起個橙都可以發表一個兩小時的演說。海耶斯卻相反，他性格低調，為人內斂，在人多的地方，甚至乎顯得有點不自然。投行的前線銷售工作，以及要接觸客戶的職位，講究的是儀表、口才以及笑容。這都不是海耶斯的那杯茶，銀行因材用將，把他直送入炒房，負責買賣和利率有關的衍生工具。
在電腦面前靜靜地做買賣，很配合海耶斯的性格。他每日在被電腦屏幕包圍的座椅上，追蹤各式利率的走勢，設計買賣策略。20來歲小子，已能為銀行穩定地賺來可觀的收入。因為他在人前的靦腆，又時常穿得像個學生哥，所以得到了“rain man”這個花名，笑他數學天才，社交低能。
2006年，全球的衍生產品市場都大熱。海耶斯離開了RBS，搬往日本，加入瑞銀（UBS）投資部。在他新的辦公室旁邊，有專責向銀行公會滙報UBS借貸成本的小組。公會在收集了不同銀行的同業借貸成本後，便定出Libor的官方利率。
跟據政府調查員的說法，這羣日本員工在2006年時已經有組織地和倫敦與及蘇黎世分行的同事，合力向公會交假數，把利率推到對銀行有利的水平。
據海耶斯稱，他在加入UBS後，雖然覺得這造數過程有點不妥當，但自己新丁一名，管理層又不當一回事，於是就接受了這是遊戲規則。他開始設計利率交易的策略，在市場購買大量的利率合約，然後指導同事如何向公會報價，把利率引往自己押注的方向。
這計劃令銀行大賺，而海耶斯又真的似乎把利率操控當作正常運作，毫不避忌。他每天早上拿着咖啡，和同事高談闊論操控的細節，甚至乎在自己的Facebook賬號裏，用狀態符號去宣布自己想利率走上還是走落。
到了2007年初，這位高材生明白，要利潤更上一層樓，他必須要能夠全面地控制利率的走勢。他於是接觸在不同銀行工作的行家，提議來一個聯合作業，在公會的報價上，互相遷就。所謂英雄所見略同，這群利率專材一拍即合，建立了一個以海耶斯為中心的操控網，輪流以利率合約把局外人帶進網中，再合力收網。
海耶斯為銀行帶來了愈來愈可觀的收入。2009年，他被獵頭到花旗銀行的日本分行。海耶斯雖然高薪厚職，但他低調的性格卻沒有改變，同事形容他「毫不起眼」。當同事都出入高級餐廳時，他卻會走到KFC午膳，身邊的食客大概怎樣也想不到，這位低頭咬着雞塊的年輕書生，當時的年薪達到500萬美元。
海耶斯繼續在花旗銀行裏悶聲發大財，但他的利率操控行為，開始引來新同事的側目。2010年中，有同事向銀行的內部監控部門投訴他的不正當交易行為。同年的9月（他婚禮前的兩星期），銀行把他解僱了。海耶斯向同事表示，他對此完全感到驚訝，並不知道利率操控是不正當的行為。
（二之一）
作者簡介
慧盛教育機構（Gala Education）的創辦人，在金融業界有豐富而廣泛的經驗，曾在紐約及亞洲就業於不同的國際投資銀行，如法國國家巴黎銀行，巴克萊銀行等。江氏是結構性產品及風險管理的專才，近年專注於金融教育，於亞洲各大學及金融機構講解不同市場課題。
