1990年我在台灣創立的壽險公司成立剛滿兩年時，就以「客戶導向」的理念，領先同業設立了客戶電話服務中心。隨後逐步延長服務時間，推出7-11乃至全天候24小時的電話服務。
那時，客戶除了可以享受「一對一」的貴賓室服務外，另一層樓還有約3500呎的「24小時電話服務中心」，有80多位客戶服務同仁分三班輪值。頭頂上的電子布告欄「跑馬燈」，顯示電話的接通服務率平均維持在96%，總計每個月有將近十萬次諮詢。客戶服務員被要求的不只是以親切的態度回答客戶的「諮詢」，還必須有「解決」客戶各種難題的專業素質和能力。
0800熱線像保險百科
那時常聽到有業務員反應，0800的免費電話服務，就像是一本保險百科大全外加客戶資料庫，非常受用。「當我們在前線打仗時，知道有一個0800在後方幫忙隨時解決客戶的各種疑難雜症，那種感覺是很窩心的！」他們自己也常打電話到客服中心查資料或提問題，每天有將近一半的電話，是在服務業務員的需求。
在各方回饋的意見中，最讓我欣慰驕傲的，是時任台灣保險司長沈臨龍有一次率官員、同業在現場觀摩後，嘉許地說：「安泰對客戶服務的重視，我幾乎可以給它滿分。」大為肯定安泰對台灣壽險業起的示範作用。
經年累月下來，一句「安泰服務好像不錯」的背後，其實是許多創意和心血的付出。後來，台灣多家壽險公司紛紛跟進設立客服中心，因為客戶已有概念，會開始詢問：「你們公司有沒有客戶服務中心？」這令我十分感慨，難以想像當年我最初提出「24小時服務不打烊」的構想時，是幾乎所有人都持反對意見的。
因為長久以來的刻板印象，大家都認為即使是銀行都只在辦公時間才對客戶提供服務，當然更不覺得壽險業有必要在辦公時間以外提供服務。萬一真有理賠發生時，晚一、兩天將支票送給客戶，也不會讓人覺得保險公司服務很差。而且等業務員下了班，再親自去服務客戶，不是更周到，時間也沒有耽誤到嗎？
但我總認為：「當其他人都不做的時候，就是我們最好的機會！」
而且我們不僅要做，做完之後還要大力宣傳，在消費者心中建立起一個概念：「無論什麼時候，安泰都有專員為您服務，而且是在第一時間內提供服務。」
說真的，很少有人會在晚上急着需要保險公司的服務， 但是只有安泰推出這樣的服務，「感覺」上自然會覺得安泰是一間提供優質服務的公司。而能在客戶心中產生這一點「感覺」，「感覺這間公司服務比其他公司好」的一點點效果，對服務業的經營者來說，已經是非常難得了。
保險業的商品不同於高科技產品，並非靠着技術優勢在競爭，每一家公司的保單設計都是大同小異，價格又都差不多，新產品很容易被同業跟進，唯一能創新競爭的就是靠服務。
但是這個行業又很特別，說是金融服務業，但往往客戶有需求的時候，其實已經「感受」不到我們的服務了。理賠服務好不好，只有客戶的家人才知道。
因此，我認為一家壽險公司，不僅要有好的服務，還要打出「服務好」的形象，讓客戶很有信心跟自己說：「不怕，這家公司不論我發生任何事故，一定會有好的服務。」
創意和心血的付出
能夠把上述這種無形的感受，變成是可以說出來的、被感染的、具有說服力的，可以說相當不容易。經年累月下來，一句「安泰服務好像不錯」的背後，不知是多少創意和心血的付出。
例如服務中心成立的第一年，我就規定科級以上的主管，每個月要到服務中心輪值一天，包括我自己在內，都要到前線，親自接聽客戶打進來詢問的電話。當時我的廣東國語常常讓我出醜，但也讓客戶很驚訝信服，真的是安泰的總經理親自在接聽電話，因為那時全公司只有我一個是香港人。
印象中，有一位只買了1000多元台幣意外險的客戶還幽我一默，在電話中很開心地說道：「真划算，我只花1000多元，就能和安泰的總經理通上電話，謝謝啊！」
我當年親自坐鎮服務中心的動機有兩點：
第一，大家當時對客服中心該怎麼運作都沒有經驗，不如直接面對客戶，吸取經驗。
第二，當領導的我自己也下去學，有帶頭和重視這個部門的意味。
這項傳統延續多年，儘管公司大了，產品也比從前複雜許多，科級以上的主管每個月仍然要到服務中心的主管輪值室值半天班，從過去的「接聽電話」改為「監聽對話」。
因為我始終相信：「直接面對客戶，才能最瞭解他們的需求，也最能有效地改善服務。」
這點心得是我從客戶互動中學到的經驗，真是千金難買，不是同業在短期內，能夠模仿或是跟得上的服務水準。
而我也從親自接聽電話的經驗中體會到，客戶打電話來，99%都不是來找麻煩的，反而是給我們改進的機會。
創新服務，不必等調查
回想24小時服務中心設立初期，最大的反對聲浪，是擔心成本太高。招募訓練了一大批客服人員，24小時坐鎮在那兒，萬一沒有人打電話來，豈不是白白浪費了金錢及資源？或是電話在同一時間全湧了進來，應付不了又該怎麼辦？因為台灣從來沒有人這樣嘗試過，大家害怕會做不好，心態上都希望多一事不如少一事。
當時全公司上下幾乎沒有一個人支持我的想法，但我並不放棄。偶然的飯局裏，我遇到台灣統一超商當時的總經理徐重仁，立刻向他尋求經營24小時便利店的祕訣。徐總經理傳授他的心得給我，其實延長服務時間的水電和人工成本，並未如外界想像的那麼高，這使我大受激勵，決心放手一試。
當時國外的股東也擔心投資太大，懷疑是否真有必要提供這樣的服務，建議我先做民意調查，但被我拒絕了。我告訴總公司，創新的服務是調查不出來的，與其花錢做問卷，不如用這些錢來招募人才，就開始試做三個月吧！
因為服務業一定要跟客戶接觸，這不是問卷問得出來的。譬如我問客戶：「你喜不喜歡壽險公司提供你更多服務？」回答當然說喜歡。問卷得到的答案就只有一種，而你還是不敢做。如果客戶覺得，「我又不知道你要提供什麼服務？」而回答說：「不需要！」這答案又很難令人信服。關鍵就在於以前沒有人嘗試過，大家都不清楚這究竟是什麼東西，因此我決定「直接進入市場去做」，就是最好的調查，最後也沒再向總公司請示，就逕自執行。
現在回想起來，覺得自己當年滿幸運的，因為美國安泰的企業文化一向是對台灣充分授權，作為一個專業經理人，揮灑的空間很大。服務中心的成立，可以說是「先斬後奏」 下的產物。
而我的行事風格從年輕時起，也和一般的專業經理人大不相同。
很多經理怕負責任，就算有新的創意，都要先去問老闆同不同意才做。這是因為他不太有把握會成功，所以找老闆來肯定一下，等於是將老闆拖下水。大部份的老闆碰到這個情況，覺得這個創意有風險，大都會叫你別做了。因為大部份老闆都已經遠離第一線，對市場的脈動已經不是那麼敏銳，著眼的是整個公司的願景、策略和財務，不再是跟消費者直接互動的經驗，未必會支持下面人提出的新創意。
我的做法不一樣，如果有好的創意，我會先評估：「萬一不成功，損失是多少？如果可以從其他方面彌補回來，就沒必要再問老闆。」
當年我就是這樣做總經理，有責任自己扛，不會事事向美國總部請示。
但是有些人就會先跟老闆講，讓老闆覺得：「啊！這個員工不錯，很有創意！」以為講了方法就有功勞。而我會自己先去搞定，成功了再跟老闆邀功，那才是真正的功勞。
