我不懂得管理自卑者。在職場遇上這類同事，不是束手無策，便是焦頭爛額的收場，一直耿耿於懷。
我較能處理過分自信、自負的人，因我是「過來人」，畢生致力學習管理自己的驕傲和慾望。面對信心爆棚者，我能產生「同理心」，知己知彼，較易掌握怎樣衝擊他們──什麼地方是着力點和死穴位，什麼時候應放一放手。
從前在跨國企業工作時，身邊的同事都充滿自信，或對自己的自負稍有意識。我們有時也會批評彼此的驕傲，有時卻會「交流」自我管理的心得。我們都有一顆玻璃心，當被老闆提點時，也會不太高興，但我們都明白受傷害的ego，本來便應該被拆毀。
一個人的自卑心可影響整個團隊運作
近年，我遊走於不同行業，從大公司到中小企、社會企業、非牟利機構及自由工作者，與來自不同光譜的人物交手。我發現自卑者可來自教育程度或社經地位低的人，也有意想不到的白手興家的老闆及繼承家族生意的後代。
曾與不少帶有不同形式和程度自卑感的人共事，我承認不懂得處理他們，加上我說話有時口沒遮攔、「真心mean」及不屑潤飾評語，容易觸碰自卑者的神經線，無意中傷害其玻璃心。
最難搞的自卑者，是那些為了遮掩其「自卑點」而築起重重圍牆的人，實在很難察覺究竟他是缺乏自信還是真正自卑；最大問題是他連自己都欺騙了！更甚者是反過來攻擊比他強的人，令人以為做錯了事、說錯了話而感到內疚，但其實都是自卑者以攻為守的自我保護機制作祟。
令我糾結多年的一個「管理失敗」例子，就是不懂處理一位同事的自卑，也後知後覺地發現一個人的自卑心，可逐漸成為其專業判斷和表現的障礙物，甚至蔓延至負面影響團隊運作及凝聚力。
聘用他的初期，我也偶爾聽他表露對自己的猶疑。我以為增強對他的認同感，多給鼓勵和重複肯定我會與他「拍住上」，便能使他釋懷，並增強他的信心以迎接新挑戰。
我還沒能察覺缺乏自信其實跟自卑只是一線之差。我漸看出他的自我保衛行動不斷升級，用攻擊別人（特別是我）的方法來掩飾和保護自己。我也發現愈給他肯定和認同，愈錯誤引導他的自我防衛機制，變相鼓勵他躲進安舒區中，並沉溺於深層的自卑和自尊。
過強的自尊心窒礙了自省和自我糾正能力
我認為每個人都會在某方面存在自卑感，包括自負的人如我。通常是遇上比自己本事的人，一旦作出比較，馬上揭露自我抑壓良久的軟弱和失敗感，不能坦誠面對自己的人，自卑心便會「坐大」。這也許大概代表了那位同事的心理狀態。
我請教與他相識多年的一位朋友，那人說：「其實他在舊機構裏，是出名轉數最快、創意最高、見識最廣的人。轉職後遇上了你們，相比之下，他頓成反應遲緩、通才不足、視野狹隘的人；由枯乾的井底跳出莫大的森林，他應該是充滿了恐懼。」
我認同這觀察，更體恤他從小魚池轉到大魚池後，一時間會感到自慚形穢。但我的另一錯判是以為這只是暫時的不安和無能感，當他邊做邊學後，定能掌握新環境的要求，能力逐步提升，自不然可克服過渡期的失落感。
顯然，我高估了他。被自卑心籠罩着的他，一直抗拒適應新環境、新目標和新要求，過強的自尊心窒礙了自省和自我糾正能力。自卑混合着妒忌、羞愧和無能感，一併爆發出來──不但窒礙個人改進和成長，更連累了團隊的協作，成為內耗的根源。
我體諒自卑的人既要面對內心掙扎，又要害怕被人發現自己的不足，心裏肯定不好過。我作為管理者，也有愧疚和無力感──幫不到他之餘，機構運作卻被他的自卑感影響。我的掙扎是應否遷就他，免得衝擊他的自卑心，那麼我便要對他降低要求，及對整體服務素質作出妥協。既然我的存在正是激發其自卑的源頭，莫非我也要自行消失？
「知恥近乎勇」
最後，我悟出一個道理：自卑就像激情和慾望般，需要自我管理的。上司、同事或朋友能做到的，最多只是開導他產生自我認知，明白阻礙自己前進的自卑點之所在，然後努力面對和接受。他可以嘗試改變某些弱點，但對於那些確實改變不了的缺點，只能轉移焦點至學習欣賞自己的強項，同時放開心懷，透過團隊協作的互補不足，達成最終願景。
想通以後，我不再扛上同事的自卑。我的最後一個嘗試，就是開門見山地跟他說出心底話，把他的心魔放在陽光下，亦把一直掃入地氈底的忌諱也抖出來，分析他要管理自己的地方。
他神情愕然，沉默不語。我不曉得如何揣摩他的反應，但我要學習停止做「奶媽」；他是唯一可以解決問題的人，而作為管理者的我，就只能做到這麼多。
如果自卑的人是上司，嚴重至影響了其工作判斷或與同事的工作關係，這是終極棘手問題。提升任何人對自卑的自我認知本是敏感話題，加上對方是老闆，更是難上加難。當你作過嘗試，又實在忍受不了現狀，衡量自己的前途和機會成本後，也許另謀高就是唯一的出路。
自己的自卑，自己管理。第一步是「知恥近乎勇」。
管理自己系列四之三
本系列文章：
原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
