編按：作者打算在死前舉辦葬禮，向大家分享自己的一生。上兩回提及自己的心情是相當沉重而混亂的，可以說是百感交集，在分享自己的人生前，提出了八種感受，現在開始講他的故事。
現在，我可以開始講我的故事。通過介紹以上八點，我希望大家聽我的故事時有另一番體會。
我的主調仍然是一代人做一代事。但請留意：「一代人做一代事」，並不是說同一代的人要做同一樣的事。上面提過錢穆等教授，戰後在港創辦新亞書院，這和他們的學識，社會地位及價值取向有極大關係。別人處於同一時代未必能做他們可以做的事情。
此外，同一時代中，有不同年紀的人。他們認為是應當做的事可能很不一樣。例如我今年已七字出頭，與80後，90後等雖然同處一個年代，大家認為要做的事可能迴然不同。
因此之故，我採用一個特別的方法來講我的故事。簡單來說，我把我的一生分成為7個小階段，每一階段大約10年。我就用簡單的文字，去描述這階段的關鍵事件及作用。
第一階段（1948-1960）：九間小學 基礎雄厚
由於父母離異，童年時經常轉換居址，也因此不斷轉校，讀了9間小學，包括五兄弟姊妹同時在澳門寄宿兩年。但因此卻打下良好基礎，有利日後學習。
第二階段（1960-1970）：學生領袖 文采飛揚
由於小學打好基礎，中學階段變得很輕鬆。基本上不用花多少時間，便能應付有餘。多餘的時間，用來做一些對日後人生有重大作用的事。
一是主動讀書，包括《史記》、《戰國策》、《唐詩三百首》、現代小說（《家》、《春》、《秋》等），當然還有武俠小說等。結果在中學階段，便能在《華僑日報》上發表文章，並獲不錯好評。
二是參與課外活動，中學期間從無到有創辦了十多個學生組織，令校長及老師都大為驚訝。回想起來，這是難得的領導訓練。
第三階段（1970-1982）：學不停蹄 四個學位
1970年進入中文大學，頭兩年，基本上是沒有讀書的，全力投身當時澎湃的學生運動。一年班下學期，已當選為崇基學生會外務副會長。亦經常代表專上學生聯會出席國際學生會議，就在其中一個在曼谷召開的亞洲學生會議上，一位印尼學生領袖問了我一個關於中東局勢的問題，我不但不懂得回答，連問題也聽不明。
這一問竟成為了我大學生涯的轉捩點。回港後我作了很深刻的反思，最後決定停止一切學生運動，專心讀書，結果畢業試獲得「一級榮譽」的成績。這是1974年的事。
這個成績打開了出國留學的可能性。關鍵是能否獲得獎學金，當時我唯一可申請的是英聯邦獎學金，但這個獎學金規定需要畢業一年後才可申請。我不想白白等一年。
我記得在大二的時候，曾經獲得一個名為「論文創作獎」的獎項，捐出獎項的是一位年長的商人，曾約見得獎者，我有機會與他詳談過一次，頗為投契。於是我寫了一封信給他，把我的處境及需要跟他分享。他收信後約我見面，席上便承諾給我獎學金，讓我到英國留學。
我在曼徹斯特大學念社會學，1975年獲得碩士學位，1978年獲得博士學位。回港後還在香港大學工程學院修畢了一個一年兼讀制的工業工程學課程。
跟着便在香港南順集團任職，最初的職位是人事部經理，一年後兼為工業工程部主管，並在生產部推行當時在日本風靡全球的品質圈制度，開香港之先河。
工作一段時間後，決定留在商界發展，但察覺另一問題。在公司的經理會議上，經常聽不明其他經理所用的概念及術語，原因很簡單，我雖然有三個學位，但沒有一個是跟管理有關的。結論也明顯，假若想繼續在商界打滾，便非要有個MBA不可。
於是，我決定辭職，再到英國進修，並於1982年在Cranfield School of Management獲頒MBA銜。這是一個12個月無假期的密集課程。我一邊上課，同時還抽時間去寫書，最後寫成一本專書，在英國出版，書名是Marks & Spencer: Anatomy of Britain’s Most Efficiently Managed Company（Oxford: Pergamon Press, 1985），後來翻譯成中文及俄文，分別在北京及莫斯科出版。
第四階段（1982-1992）：商界打滾 追求卓越
這段時間在瑞安集團工作，一做就是10年。為什麼會加入瑞安？
還在南順的時候，由於推廣品質圈制度有聲有色，瑞安集團的創辦人兼主席羅康瑞先生，邀請我到他的工司做介紹，一共兩次。第一次是向董事會介紹；第二次是向全體職員，反應算是不錯，也因此與羅先生有一面之緣。
後來他知道我在英國讀MBA，便託人安排和我通電話。我們談了半小時，他說希望我回港後加入瑞安，我馬上應允了他，連職位名稱及待遇也未有討論。
10年間，集團急速發展，挑戰接踵以來，學習機會新鮮而刺激，期間集團CEO也轉了4個人，我亦做過7個不同職位，涉及多種以前全無經驗的領域，包括：人力資源、機械部、室內設計、資訊科技、法律、海事工程等，其中兩年更擔任主席特別助理。對我來說，全部是難能可貴的鍛鍊機會，我亦對集團有不少貢獻，協助集團成為香港以管理質素見稱的公司，獲得無數獎項。
臨近1997年的時候，全球注目香港。當時《時代周刊》（Time）做了一個專輯，揀選了兩間卓越的香港公司來作介紹，結果選了瑞安集團及利豐集團。
為何會離開瑞安？
本來，我也以為會在此一直做到退休。但終於選擇離去，主要有兩個原因。
第一，與集團羅主席有關。1997年前後，他已經是非常成功的企業家，集團員工超個4000人，又以管理卓越見稱，年紀又輕，加上他積極參與《基本法》諮詢工作，領導其中一個小組，有聲有色，成為了問鼎第一屆行政長官的黑馬。這對集團業務發展多少有些影響，因為他放在集團業務發展的時間變得相對較少。
第二，是與管理顧問服務的經驗有關。瑞安集團異常成功，但還不斷找尋方法尋求突破，曾經聘請多位國際知名的管理顧問提供協助。這些顧問聲名顯赫，收費也異常高昂，但不幸地，全部（共四個不同公司）未能發揮效果。我一直有參與其事，亦感到異常驚訝。最後總結到一個結論，便是這些外國顧問缺乏本地管理文化的知識，所以難以產生作用。
於是我在想，是否我可以當管理顧問？
就是這兩個原因，我在44歲那一年，決定創辦「謝家駒管理顧問公司」，專門為本地企業提供服務。
第五階段（1992─2000）：顧問出色 提早退休
我在1992年創業，是一個膽粗粗的嘗試。以前是從未想過會創業的。還記得讀MBA的時候，整個課程都沒有提過創業，MBA 只是為了培養行政人員而設的。
我當管理顧問，首先就要培育人才，因為當時基本上沒有本地土生土長的管理顧問。我算是第一代，因此要招聘顧問，便只能請一些全無經驗的，再在崗位上培育他們成才。所以，我能夠催生了新一代的管理顧問，感到十分自豪。不到兩年，公司便有10位同事，業務蒸蒸日上。
有時別人聽我介紹自己是管理顧問時，會問我是否「公司醫生」？這其實是很大的誤解。我會告訴他們，我不是公司醫生。香港的公司假若病入膏盲，只會考慮結束營業或出售，而不會聘請管理顧問來救亡的，我的客戶都是成功而在發展中的企業，因為想做得更好而去聘請管理顧問。
例如我們第一家大客戶，中華電力有限公司，他們當時的願景，是成為全世界最具效益的電力公司。他們基礎穩固，實力雄厚，為了要更上一層樓，樂意借助管理顧問公司的專才來改善經營。
又例如偉易達集團，當時他們已經是全球電子學習玩具的市場領導者，在美國有超過40% 的市場佔有率，為了精益求精，也會聘請管理顧問助一臂之力。
李錦記的情況也相近。在香港有近百年歷史，由第五代經營，在醬料市場上獨領風騷， 亦在內地開發健康食品市場，潛力龐大，挑戰也多。他們聘請我們當顧問時，是有史以來第一次。
總之，我們的客戶都是業內的翹楚。
事實上，由於香港是個開放型的經濟，在香港能夠脫穎而出的企業，面對的競爭者都是國際的一流企業，所以他們需要不斷創新，謀求突破，因此不少都樂意借助管理顧問的協助。由於外國的管理顧問公司多不了解本地管理文化，本地的管理顧問公司便有難得的發展空間。
我的顧問公司客戶不少，收入亦可觀，但我卻得不到工作滿足感。我發現確有能力為客戶提供有價值的服務，簡單的說，就是能協助他們賺更多的錢，亦因此他們願意用我們的服務。
我不禁問自己：難道這就是我來這個世界唯一的目的？
我找不到答案。所以我決定停下來，52歲那年，提早退休。我所有的同事，親友，客戶，行家，全都無法明白這個決定。我當然沒有理會他們的看法。
退休之後，進入另一人生階段。有時回想起來，其實我應該更早退休。
「謝家駒未來喪禮：一代人做一代事」七之五
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