在上兩期「教評心事」，筆者簡介實踐為本主義的知識論觀點的特徵。今期「教評心事」中，筆者再談實踐為本主義的知識論觀點對在組織進行知識管理的啟迪。
實踐為本主義知識論對在組織進行知識管理的啟迪：
由於實踐為本主義在知識管理業界漸受重視，Hislop（2009）認為愈來愈多從業人員意識到組織知識的本質已不再是永恆不變又連貫，而是短暫及分散，因其專業知識的獨特性而將知識分散在特定的組群，它們之間有機會存在一定程度的重疊，這些「重疊」就稱為「普通知識 （Common Knowledge）」（Kogut & Zanger 1992）。另一方面，Brown & Duguid（1991） 提出需要組織概念化為「小社群的集合體」，意思就是組織是由眾多小社群集合而成。因此，Blackler 等人（2000）也指出組織是由眾多小社群集合而成，而不同的小社群都有其獨特知識，所以組織知識是分散並分佈在當中不同的小社群。這些從實踐為本主義而來的知識論觀點可謂洞察知識本質，對人們理解知識分享及管理影響巨大。
為何組織知識分散在組織中或甚至分散在特定的組群？
組織知識的碎片化與以下觀念密切相關：正如筆者在上兩期「教評心事」闡釋有關「知識嵌入實踐中（The Embeddedness of Knowledge in Practice）」的概念。Hislop（2009） 認為知識與人類活動通常密不可分。 因此， Orlikowski（2002）指出所有人類活動在某種程度上都涉及知識的使用和/或發展。組織成員在工作過程中，於特定的情境及需求（持分者、市場條件、國家/地區法律和法規等）下發展，並擁有某些個別及特定的知識。組織知識的碎片化和專業化的程度與組織所處的文化環境有關，而這種文化環境是鼓勵自主創新或只需依既定標準完成也會影響之。
Becker（2001） 指出，組織知識（Organizational Knowledge） 的分散在知識管理文獻中往往被忽略，組織知識的這一特徵帶來了特殊的管理挑戰和傾向。Becker（2001） 發現三個組織知識分散性的問題，每個問題都會產生各自不同對知識管理的挑戰（請參見下表）。
大量知識分散Large Numbers的問題
隨着組織僱用的人員數量增加，這個問題導致管理人員面臨兩個挑戰：
- 第一個挑戰就是知識在組織內顯得不透明的問題，這是因為知識是分散的。如前述，組織是由眾多小社群集合而成，而不同的小社群都可能有其獨有的知識，所以組織知識分散並分佈在當中不同的小社群；組織愈大，其中所涉及的小社群愈多，分散水平或碎片數量會增加。
- 第二個挑戰就是資源整合問題，組織需要資源將分散在不同的小社群的知識的重新整合方能有效利用，這個資源整合問題又與組織規模成正比。
知識和學習不對稱Asymmetries的問題
知識和學習並非均勻地分佈在整個組織中，個人知識是與其參與任務的性質及其社會背景有關。這種不對稱給管理帶來了兩個挑戰：
- 第一個挑戰就是他們要求與具有不同知識含量的人進行協作。由於彼此知識含量的差異，令不同知識含量的人之間難以協作。
- 第二個挑戰就是不僅人們的知識有所不同（即各自擁有專門且具體知識），人們對知識背後也具有不同假設、價值觀和詮釋框架。Brown ＆ Duguid（2001）稱這些為「知識觀差異Epistemic Differences」。例如，來自組織的不同職能（例如生產和研發，或財務和研發），或來自不同學科背景的員工之間（例如跨學科）項目團隊，在協作上所遇到的挑戰在某種程度上可由這種差異來理解。
知識的不確定性Uncertainty的問題
知識分散帶來知識的不確定性，因為組織知識高度分散，又無可避免存有不確定性，導致個別組織成員未能充分掌握組織資訊，以致未能有效地判斷並作出適當的決策。
以實踐為本主義知識論觀點進行知識管理
筆者在這幾期「教評心事」簡介實踐為本主義的知識論觀點的特徵，相信讀者已初步明白實踐為本主義知識論的概念。現在是時候檢視這些觀點對於理解在組織中所進行知識共享和知識管理的過程（請參閱下表）。
實踐為本主義的知識管理核心觀點認為組織不需要刻意收集和儲存成員的知識，而組織中的中層及高層管理人員也不用大費周章搜尋所有下屬人員所擁有的知識（Goodall & Roberts 2003）。Tsoukas（1996）認為在組織中的知識永遠是零散和不完整的，試圖在組織中收集知識是徒勞無功。他從實踐為本主義觀點認為知識共享過程應是：
「知識共享的關鍵並不在於從組織成員中收集愈來愈多的知識，而是藉着建立更多聯繫，讓每位組織成員分享知識，並將所擁有的知識相互聯繫起來，才可共享知識。」Tsoukas（1996）
實踐為本主義的觀點進一步批評昔日以「輸出者——接收者」模式（Transmitter–Receiver Model）來理解知識共享的過程是有誤解的，因為知識共享不只是涉及在兩個固定實體成員之間的簡單轉移，而是涉及兩個成員之間相互主動理解及詮釋相關知識並賦予其意義。這個角度表明有效的知識共享需要個人體會知識背後的某些隱性假設和價值觀，這就是筆者在上兩期「教評心事」所提及Boland & Tenkasi（1995）的賦予觀點 （Perspective Making）和詮釋觀點（Perspective Taking）這兩個概念。這觀點挑戰昔日「輸出者——接收者」模式 （Transmitter–Receiver Model）背後的假設——以為在這些知識共享過程中所交換的知識不會改變。
Bollsani & Scarso （2000） 提出基於實踐為本主義的觀點，可以將知識共享過程理解為語言遊戲（Language Game），因為知識共享過程中，對話和語言是十分重要。 Boland & Tenkasi（1995） 也認為有效的知識共享涉及雙方相互理解及交流的過程，當中涉及個人如何將知識與其他人員進行交流、評估和整合。
賦予觀點 （Perspective Making）和詮釋觀點 （Perspective Taking）的定義
賦予觀點是社交發展的過程，加強並維持其知識和價值。 詮釋觀點是人們理解他人的知識、價值觀和「世界觀」的過程。許多研究者 （Lam 1997, 2000; Leonard Barton 1995; Swan, 1999）均指出這些賦予觀點和詮釋觀點的過程通常需要頻繁的社交互動並面對面交流的機會。知識的獲取和共享通常以兩個截然不同但密切相關的過程而進行：
- 沉浸在實踐中，例如邊做邊學或通過觀察別人而學習。
- 頻繁的社交互動，例如，從互動中使人們能夠彼此建立某種程度的信任，以及彼此對知識隱性假設及價值觀有所了解。
Hislop （2009） 認為這些過程是相互關聯的，因為邊做邊學很可能同時進行涉及社會互動的元素，反之亦然，這種互動關係就是Gherardi（2000）所提及的「討論中的實踐Discursive Practice」。
從實踐為本主義的角度看，管理層營造機構內湧現不同交流的方式和社交互動過程，就可以有效地進行賦予觀點和詮釋觀點，便能促進機構內的知識共享。這可以通過下列方式進行：
- 建立知識共享文化（通過獎勵知識貢獻者）；
- 建構機構內學習社群 （Organizational Communities of Practice） 並促進其發展；
- 建立網上或實體的知識論壇，以鼓勵和支持知識分享：
- 設立正式的「啟導系統Mentoring System」，將經驗豐富和經驗不足的人配對，以便承傳相關知識。
這些問題將在日後的「教評心事」中繼續分享。承接上兩期「教評心事」簡介實踐為本主義的知識論觀點的幾個特徵，筆者在本期繼續闡釋實踐為本主義的知識論觀點對推行知識管理的啟示。期望在下期「教評心事」中開始討論如何影響機構成員知識分享的動機及如何促進成員知識分享。
參考文獻
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Leonard-Barton, D. （1995） Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
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實踐主義知識論之三
