上次本社訪問潘燊昌先生，不少潘生的舊同事在 Facebook 分享文章時讚揚他：「我非常佩服的人」，「一位倍受員工尊敬的長官與長輩。」更有說「他是最讓我服氣的一位老闆，也是一個典範！」，是「永遠的安泰總經理」。
潘總到底有什麼魅力？我們再次拜訪，請教他的管理哲學，整理成文，以饗讀者，還有許多想念潘總的舊同事。
（問：年輕人初出茅蘆，創業的人較少，加入機構工作的較多。如何判斷一個企業文化好不好呢？）
我想講個故事。安泰人壽在1999年台灣921地震期間的賑災行動，宣傳效果比行內一間龍頭公司好得多。龍頭公司捐了3億元，還是受到抨擊，安泰照顧孤兒的支出較少，大家卻交口稱譽，事後龍頭公司決定將公關主管調職。那時我思考過，如果我是這間公司的老闆，我是否也會這樣處理呢？如果我是當事人或當事人的同事，我會有什麼感覺？
現在什麼都講問責，出了事第一個問誰要負責，這種做法其實很膚淺。本來一件事做不好，最應該做的不是問責，而是集中精力吸取經驗，思考日後如何處理。就算要問責，也只應該問領袖的責任。首先人是他選的，公司有沒有提供足夠的訓練，確保員工能夠勝任呢？如果選的人本來很好，但對手太強，或外間環境轉變，這是際遇的問題。有些挑戰可能幾十年才一遇，員工不巧就遇上了，這不是他的錯。另外一點：如果出事是因為員工懶散、不盡責，這仍是老闆的責任，老闆應該反省為什麼員工沒有動力好好工作。
所以僱主責罰員工，很多時是不公平的。領袖自己不想負責，便把員工「擺上檯」，好為自己釋責分謗。
調職處分，往往收到所謂殺雞儆猴之效，可是這樣處理並不妥當。無論由誰負責，錯誤都已鑄成，機構已經受害，錢和形象都追不回來了，將獲咎的員工調職，找個新人頂上，無濟於事，公司反而受害更深。因為那個新人只會捏著一把汗上場。他臨危受命，知道老闆有期望，不能不努力表現、推陳出新，但萬一發揮得不好，他只會重蹈前任的覆轍，大禍臨頭——在企業的世界裏，一旦有了調職處分的紀錄，就很難翻身了。你想想，如果你是這個新人，會怎樣解決這個矛盾呢？
——新人會把一切的新做法、新念頭，都交給老闆批准。所有新猷推行與否，全是老闆做主，他本人無須負責。少做決定，便少犯錯。老闆往往也偏愛這樣的員工，希望新人多提新建議給自己審批，因為感覺上自己大權在握、沒有風險。特別是「殺雞儆猴」之後，老闆收到這麼多新建議，很容易就有個錯覺，覺得換對人了，自己也下了許多新決定，下次就不會再出事了。但他不知道，這樣是降了自己的職。明明有些決定應該是下屬下的，我常說 Decision making is the real work，他反倒去替下屬決定。這新人的確做了很多研究，提了許多建議，但其實真正重要的工作（下決定），都派給了老闆做。
老闆所知一定不及這下屬多，因為下屬才是用功搜集資料、提出建議的人，所以最後決定由老闆做，對公司不一定好。所以說，公司出了事，只懂處分舊人、改用新人，損失只會更大。
員工犯錯 反而挽留重用
（問：不降職、不罷黜，但事情終歸要處理。應該如何善後？）
公司今次輸了，下次要想辦法贏。我覺得正確的方式，是讓出事的員工留任。實在也不只留任，還要大大的重用他。他遭逢這個不世一遇的大逆境（或者犯下不世一遇的大錯），學到獨一無二的寶貴經驗，將來大可以連本帶利為公司賺回來。這要當成公司在他身上的投資。何況這個人得到諒宥，他更加會對公司忠心耿耿。
還有一件好處：同事眼見如此，以後就不怕大展拳腳，更不怕做 real work——decision making，他們都知道不會動輒得咎。（問：不怕變相鼓勵員工魯莽行事嗎？）當然疏忽的員工不應縱容，我會讓他知道，我很清楚他疏忽了，我會再給他一個機會，但下次不要再犯。
據我的觀察，很多時並不是員工的問題，而確實是公司的問題。什麼問題呢？——做上司的不關懷下屬。
對待員工 公平地不公平
上司本來就應該關懷下屬，還有下屬的下屬。為什麼你的下屬不關懷他的下屬呢？因為你沒有關懷你的下屬。關懷是我在安泰建立的企業文化。企業文化不是知識，是人與人的關係。特別在有突發事情時，便是確立公司文化的時機：老闆如何處事，會影響以後公司的氣氛。
我是精算師，但管理完全不用數字。不是因為我沒有用精算師擅長的方法思考，反而是因為我精心思考過後，覺得沒有其他方法比關懷員工更好。我會用各種不同的方法，但是絕不「殺人」（炒人，解僱）。有時員工能力不足，被大家杯葛，我常常都去開解大家：他雖然暫時發揮不到，但如果我「郁」了他（解僱他），會有同事心寒的，怕自己是下一個。再能幹的員工，都有沒安全感的時候。我寧願找適合的工作給能力不夠的同事處理，就算當是 overpay 了他。一兩個人 overpay，公司其實承受得來。
（問：員工在你眼中似乎總是好的，但有些員工確實很懶，做事很馬虎，怎麼辦？如何幫他解決問題？有些管理課程教管理人員幫下屬解決工作上的問題……）
其實不是要幫他解決問題，鼓勵就可以了。比如說政府裏，很多職員都只是一顆小螺絲，上司應該令他們覺得，即使只是小螺絲也有價值、也很重要。他應該懂得管理自己，self-management。
有些公司，特別是美資公司，論功行賞，論罪受罰，全部數字為主。員工賺得多，bonus 也多。但派 bonus 高興一天半天，明年如果 bonus 少了，員工就會失去不少工作動力。用錢留住員工，不是長久之計。——我太熟悉數字了，我知道數字不管用。而且你獎賞一時做得不錯的員工，其他員工與他能力相近的，一定「無癮」。員工還會有種感覺：我賺到錢，公司才照顧我，我業績下滑，公司就不理我了。
想員工用心做事，關懷才是正理。我在安泰時，派 bonus 是全公司同一比例派發，不會有 double bonus、extra bonus 給哪個人，但我會在升職時多給薪水，或者提供出外受訓的機會。
我有時出差回來，會特別預備一些小禮物，是背地裏私下給員工、其他人看不見的，他們會尤其感動，覺得與我有私交。其實我同個個都有私交（笑）。不止是重要的主管，連基層員工我都覺得應該用心培養關係。用心，不是用錢。
我當員工是客戶，每個人我都關心，而關心的方式不一樣，所謂「公平地不公平對待」。（問：可否舉些例子？）例如有人那陣子喜歡打球，你就送他一個球，他會很開心。有人那陣子喜歡聽音樂，你就請他看演唱會，他會很開心。兩份禮物價錢可能一樣，但我不會一致送相同的禮物，例如請大家去看同一套戲。
（問：那你要用很多時間觀察員工。這麼多人，如何都照顧得到？）
不用每日都做這些，事實上你也要找出每個部門重要的人。這樣才是真正「做緊野」（在工作），是老闆的工作。其他工作，有時應該是下屬做的，有時是應酬吃飯，反而不一定要去。你鼓勵到十個經紀去吃飯結識客人，好過你一個人去吃飯。
我也會去員工的座位，問候他們的工作，不但是關懷他們，也藉此教育自己，好了解公司整體在做什麼，想想現在的運作是不是行得通。我不可能凡事都是專家，和他們溝通是會學到很多的。
除了不炒人，我還有一件事挺厲害，就是沒有人炒我（沒有人辭職）（笑）。因為他們都喜歡這個環境，既安全，又得到鼓勵。
（問：但那時候安泰那麼厲害，經紀做得那麼好，會有企業來挖角吧？）
有，我明白如果員工有短期的需要，例如需要賺更多的錢，可能會想轉職。我不但不會強留，而且還會說：「日後在別處不開心，就回來吧，我會收你。」他們都會很感動。其實大部分人都不想走，尤其經紀在游說客人時，往往會推銷公司的好處，不可能過幾個月就改變口風，說其他公司較好。我覺得大部分人辭職，是原公司的推力，多過外邊的拉力。
（問：你在台灣時還做過一件事，是全台灣第一個總經理做的，許多人都嘖嘖稱奇，媒體連年報道。）
台灣企業過年時，老闆會請吃「忘年飯」，也就是尾禡，所謂 annual staff party。同事一年到晚辛苦，我那時想：做什麼節目好呢？同事建議我唱戲，我就說好，玩一下。於是到了那一晚，我盛裝出場，和公關主管對唱《遊龍戲鳳》。我的表演常笑得同事人仰馬翻，但我也不顧自己什麼形象，想令同事也學會不怕犯錯、不怕被人嘲弄，藉此鼓勵他們。自此一年接一年的做下去。媒體每年都趕來報道，今年安泰的總經理又打算裝扮成什麼樣子，成了台灣過年必看的新聞，當時同事老是要我扮女人，要裝扮出玲瓏的身段，還要穿高跟鞋（笑）。後來公司規模大了，忘年飯上千人參加，我還是繼續表演。其他公司的總經理覺得這樣做不錯，就開始效法。員工都會很高興的，一年就只這麼一次，可以光明正大拿老闆開玩笑，誰不高興？
