羅開光說，開一家飲食店、和街坊鄰里保持朋友關係不難，但當規模擴大到十間八間，就已經相當不容易了。1968年10月，大家樂成立，「一家小食店，家爺仔乸一起落場好平常，我爸爸、堂大哥和我都要幫手。」當時他還是個學生，已開始在快餐行業中浸淫。
幾十年前的ESG思維
「嘩，眨眼間，大家樂已經開業55年，算算第一批顧客和員工，他們今日都已經六、七十歲了！一間飲食集團可以做到這樣，真是（幸運）！」羅開光表示，管理頭腦好重要，由一間大家樂小店，做到500多間不同品牌分店的大規模飲食集團，必須在不同時空照顧好三大持份者（股東、顧客、員工）的需要。
話說回來，「我覺得我爸爸（羅騰祥）是真的厲害，近年倡議ESG（環境保護、社會責任、企業管治），他一早就提出『顧客快樂、員工快樂、股東快樂』的大家樂文化核心價值，讓企業在不同時空發展下可持續發展（Sustainability），這不正正就是ESG囉，對嗎？哈哈哈。」羅開光後來想，ESG無非就是將企業可持續發展的長久經驗MBA化而已，所以，企業無需見到一個新管理詞彙流行，就急着思考怎麼做？反為應該回溯自己的發展史，總結出55年來大家樂在ESG框架內的深度實踐，繼續擁抱。
1980年代加入大家樂，羅開光做過新加坡及內地市場先頭部隊，做過管理層，對集團運作瞭如指掌，但他從不愛指指點點，只會引導團隊看到問題，自己嘗試解決。
香港經濟結構及人口變化縮影
大家樂創立時，「戰後20年，我爸爸50多歲，時局已趨穩定，他開始動念做生意。」那年頭就業機會不多，大家都瞓身工作，兩餐在街外解決，平靚正快餐店文化順勢興起，羅騰祥身邊有大批嬰兒潮同事和食客追隨。
香港早期工業發展，在黃竹坑、觀塘、長沙灣、荃灣工廠林立，不少人由徙置區出來工廠打工，熱騰騰的碟頭飯是他們午間的心靈安慰。之後工廠停工，遷往內地，新市鎮建立，不少寮屋居民遷入屯門等新區，朝早返工要老遠搭巴士出來吃早餐。「當這批人開始上流化，你的餐飲也要隨之上流化，食店也愈開愈夜。」
近幾年疫情，響應社交距離，擁抱飲食外賣，手機點餐，內地店有機器人送餐，集團邀請新一代小天后炎明熹做代言人，活化品牌形象。同一時候呢，隨着更多新香港人加入，核心顧客已屆退休年齡， 集團要順勢而變，「這就是競爭力加戰鬥力。」
初中學歷也有機會做到總經理
回想70年代，大學生是天之驕子，少之又少，羅開光說，只要你的履歷上寫着港大畢業，已經大把僱主爭相招手。羅開光笑說：「記得最初我們全體員工學歷最高的一位，雖然考不上中大，已經鶴立雞群。他與集團一起成長40多年後，已加強進修並晉升為其中一個業務單位的總經理。」
另一位中三畢業，應聘當助廚，好快升做廚師，81年隨羅開光赴新加坡打拚，開拓新市場，鏡頭快進30多40年後，他也成為活力午餐的總經理，更帶領公司取得ISO認證。
怎樣可以讓員工快樂？羅開光聞言笑得像陽光般燦爛：「就是準備好一個讓員工表演的舞台，任他發揮。像我們泛亞飲食的總經理，坐到這個位置就要一力承擔所有醫管局及大學的業務，及所有投標相關事宜。」工作滿足感可以為員工帶來數不盡的快樂，而唯有員工快樂，他才能透過活力體貼的服務，將快樂回饋給顧客，大家一起樂。
Z世代員工不及嬰兒潮世代？
羅開光說大家樂旗下資產不多，最大的資產就是人。「不過世代不同，我們也會因應時空變化去培養員工的快樂因子。」
嬰兒潮出生者，特色是非常渴求學習，工作不計較，他們透過不斷學習，保持好奇。這批同事的快樂源自哪裏？就是巨大的成就，「公司給予平台，他們可以不停奮鬥，不停學習，超強戰力的團隊就是這樣組合出來。」
Z世代的年輕人生活水準提高了，奮鬥心不同了，嚮往和爭取的事物也不同了，羅開光道：「世界就是這樣。你不可以說以前的後生仔就好好，現在的後生仔就不如上一代，你一定要糾正自己的心態，要釋放正能量。每一個時代的後生仔都好好，問題只存在於：你怎樣鼓勵新加入的同事跟你一起開心學習？」
用人3招：鼓勵試錯、串燒、快樂學習
加入大家樂逾四十載，羅開光學習到：要鼓勵團隊嘗試，給予機會出錯。出錯不要緊，最緊要學習擁抱錯誤。「好多人對於自己所犯錯誤都難於啟齒，但我總愛公開承認錯誤，承認自己是錯得最多的那一個，嘿嘿，但我好常總結和檢討。」
大家樂鼓勵學習，愛屋及烏，「夥計及子女考入大學，我們都會資助，記得頭一年申請僅12人，現在平均每年都有過百人申請，好好。」
永遠不要讓員工估老闆想要什麼。「行動前如統一看法，咪省回大把猜度及爭拗時間囉，哈哈，所以我們好注重不同層級同事之間的思想一致性（alignment of thoughts）。」新CEO落場，羅開光會去協助，因為「我在大家樂碰過好多釘，較容易洞悉問題，但我不會指示別人怎樣做。頂多來一場『串燒』，高層中層同事圍成一圈，由我問問題，一個圈答下來，你自然會看見大家的盲點。」
員工得到老闆關心和信任，有空間發揮，他們搞定了，第一線顧客自然感受得到那種快樂。否則怨氣堆積，你的顧客就受苦了。
「我職業生涯犯過的最大錯誤」
問羅先生，他犯過那麼多錯，最刻骨銘心的是哪一次？
「我講講我出道第一個錯誤是什麼，好嗎？是在新加坡。」時維1981年，當時大家樂在香港只有十多廿間店，羅父與各地朋友交流過後，起意落戶新加坡，派羅開光去做開荒牛，工程師底的他立馬開動，聚焦於工作步驟、購買、顧客轉動、電子餐倉等，「當時我還覺得自己好威水，因為20多年前，連總公司都未有電子餐倉，新加坡店已率先採用，哈哈。」
錯在哪裏？「錯在做事不能系統先行。而是先要滿足客戶需要，然後才按需設計系統。唯有這樣才能確保高效能、低成本、又賺到錢。」有日堂哥飛到新加坡找他吃早餐，說，「開光呀，我們返香港啦！」就是這簡單一句話，為整個項目就劃上了句號。但羅開光依然好開心，因為失誤發生在他年輕時，而不是中年後，有如當頭棒喝，讓他爾後的市場觀豁然開朗。
今日回頭細味，羅開光仍然好感恩，「爸爸從來不怕我失敗，因為肯嘗試未必會成功，但不嘗試，就肯定不成功。」新加坡的經驗告訴他，及早犯錯，可以避免日後犯下更大的錯。這種試錯的實驗，也由家裏帶到公司，實踐超過兩世紀，代代傳承，敢信是集團明日成功的根基。
大家樂主席羅開光專訪 2-1
