「中國模式」必定崛起，遲早而已。──朱利安．柏金紹，倫敦商學院教授
中國崛起是近代史上最非凡的發展。這個國家長期責備蘇聯對資本家與西方價值太軟弱，也曾經長達十年，致力於剷除任何與現代沾上邊的人事物，更和乍得之類國家，競爭國內生產毛額墊底的全球排名，在短短25年間，中國採用資本主義，使六億人擺脫貧窮，並且即將成為全球最大經濟體，這是驚人的轉變。
中國的經濟成長之路並非一帆風順，中國私人企業在未來可能仍然成長強勁，在全球各地市場上的影響力愈來愈大。舉例而言，聯想集團的平均年成長率為20％，萬科集團34％，阿里巴巴集團45％。伴隨中國政府持續施壓，剩餘的國營事業進一步民營化，我們相信，中國私人企業經營模式，將在驅動中國前進中變得愈來愈重要。
事實上，中國的企業領導人演化出一套行動的觀念與方法，這些構成了一種獨特的心態，這心態結合了認知與情感因素，形塑高階主管如何看待市場、公司在市場中的地位，以及他們在公司中的領導。中國企業領導人的經營方法，不是美國模式，不是歐洲模式，也不是日本模式，這些財富自造者發明了他們自己的前進模式。
近身採訪中國企業領導人
我們的研究方法，跟我們在研究印度企業領導模式的獨特面時使用方法一樣，在我們的前著《印度模式》（The India Way，2010出版）中，我們訪談了印度前幾大上市公司的創辦人及高階主管，這些公司包括印福斯（Infosys）、信實工業（Reliance Industries）、塔塔集團（Tata）。透過和這些創辦人及高階主管的親自接觸，我們致力了解這些公司領導人的心態。
對中國模式的研究，我們也訴諸相同方法，訪談前幾大中國私人企業的高階主管。透過近乎空前的接觸管道，我們想辦法貼近這些創辦人與高階主管，對這些中國最大規模、最卓越的私人公司其領導人提出問題。這些公司不僅包括家喻戶曉的企業，如阿里巴巴和聯想集團，也包括多數美國人與歐洲人還未曾聽聞過的公司，例如：吉利汽車公司、住宅開發商萬科集團（Vanke）。我們從訪談研究中，發現一種非常不同於西方企業高階主管普遍抱持的企業經營心態。本書附錄B有我們訪談的中國公司領導人名單，下列四大集團也在這些公司之列：
阿里巴巴集團
阿里巴巴是一家互聯網的電子商務公司，創立於1999年，近年的年營收已經超過150億美元，目前員工數超過35,000人。該集團2014年在美國公開上市時，募資金額達到250億美元，遠高於2012年臉書（Facebook）公開上市時募集的160億美元。我們訪談該集團創辦人暨執行長馬雲。
吉利汽車公司
創立於1986年，以製造冰箱配件起家，現在是汽車、摩托車、引擎及零件的知名製造商。母公司浙江吉利控股集團在2010年收購富豪汽車，2012年收購倫敦計程車製造公司（London Taxi Company），截至2016年，吉利汽車公司的產品在24個國家銷售，包括美國。該公司目前年營收約45億美元，員工數超過1,800人，2015年市值約370億美元。我們訪談的對象是浙江吉利控股集團時任副總裁沈暉。
聯想集團
現在已超越戴爾電腦（Dell Computer）和惠普科技（Hewlett-Packard），成為全球最大的個人電腦製造商，也是平板電腦、智慧型手機和伺服器的大製造商。創立於1984年，2015年有員工6萬多人，年營收超過460億美元。我們多次訪談該集團創辦人柳傳志、執行長楊元慶與其他高階主管。
萬科集團
同樣創立於1984年的萬科集團，現在是中國最大的房地產開發商暨物業管理商，2015年市值250億美元，員工4萬多人，在大中華地區及海外均擁有與管理房地產。我們訪談該集團創辦人暨董事會主席王石。
除了訪談，我們佐以取自廣泛公私源頭有關這些高階主管及其公司的資訊。此外，我們排除國營企業，因為國營企業主要由政府經營，領導人是政府官員，國營企業的生產活動大多是政府主導的，公共目的重於商業目標；反觀私人企業的目標，更相近於西方國家傳統上，以私利為目標的私人企業，使得領導模式的比較更為恰當。當然，國營企業仍然重要，以員工數排名，中國的國營企業在全規模最大之列，例如：2015年，全球員工數最多的前25家公開上市公司當中，美國囊括八家，沃爾瑪以220萬人居冠，中國囊括六家，其中最大的是中國石油天然氣公司（PetroChina），有534,000名員工。
值得一提的是，許多中國的國營事業追隨私人企業腳步，進軍全球市場。以中國化工集團公司（China National Chemical Corporation, Chem-China）為例，該公司於2016年以430億美元，收購全球最大的農業化學公司瑞士先正達（Syngenta），更早一年，該公司用77億美元買下意大利的輪胎製造商倍耐力（Pirelli）。
中國政府在1995年決定要把大多數的國營事業民營化，只留下幾百家大型國營事業，接下來十年，中國政府把超過90％的公營事業民營化。1995年，中國的城市受僱員工當中仍有超過一半任職於國營事業；到了2014年，這比例已降低至14％（見附錄A圖表A1-4）。在中國農村地區，1990年時，受僱於私人企業的員工僅100萬人；到了2014年，這數字已經增加上了4500萬人。在大都會地區，1978年時，受僱員工當中只有五分之一任職私人企業，到了2013年，這比例已經增加到五分之四。
在文化大革命爆發前夕的1965年，私人企業佔中國工業產出的比重僅僅10％，但到了2013年私人企業產出佔全國總產出的比重已經提高到將近一半。中國的產品與服務年產值也急劇成長，1993年時還不到人民幣3兆元，僅僅25年後，已經提高到了將近人民幣53萬億元。
私人企業在中國經濟扮演愈來愈重要的角色，到了2010年代中期，私人企業產值已佔全國產值的一半，城市受僱員工的四分之三，而且這些數字仍然持續成長中──全球員工僱用數第二大的鴻海科技集團，在海外證交所掛牌的名稱是富士康科技集團，是黑莓機、iPhone、Kindle與許多品牌電子產品的製造商，員工數近130萬人，多數任職於中國工廠，由於這家公司的總部設在台灣，我們沒有把此公司納入我們的研究。
想了解中國在全球商界地位的近代演變，我們把時間回溯至1996年，《金融時報》（Financial Times）的編輯在那一年首度編纂公開全球五百大上市公司，其中美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名。20年後，中國企業有37家上榜，數目比法國、德國、日本及英國還要多。在《財星》（Fortune）雜誌每年公布的營收全球500大公司排行榜上，1980年時，沒有一家是中國公司，但到了2015年，榜上有98家中國企業。16 名列《金融時報》「全球500大」的那37家中國公開上市公司，其總市值等於全球第七大國家的經濟規模，比巴西、義大利、印度或俄羅斯的經濟規模還要大。雖然中國目前的經濟成長率已經比巔峰時期下滑，但已有研究預測，中國的經濟規模將在2020年代中期超越美國，成為全球第一大經濟體。1980年，中國的GDP相較於美國是小巫見大巫；但到了2016年，中國的GDP已經激增至超過美國GDP的三分之二。
中國模式的七項特質
從這些塑造出卓越的世界級中國企業領導人身上，我們可以辨識出他們共同具有的七項特質：
1. 走自己的路
在中國的改革期間，馬克斯主義思想和共產黨控管仍然充斥的環境下，中國的企業領導人學會如何建造私人企業。不同於西方企業，通常以發展一項新產品或服務為起始，早期的中國創業者通常以貿易業起家，擔任外國多國籍企業的通路商，或是供應商與使用者之間的中介者。在這過程中，他們自行學習如何經營事業，應付政治不確定性，找到自己的利基，建立一個可撐可久的組織，發展自己的核心能力。
2. 屬於學習型公司
這些企業主管中有許多在初次接觸國際競爭者時受到震撼，認知到他們必須學習的東西非常多，他們知道，他們和他們的經理人，就連在中國本土營運的準備都尚未做好，更遑論在國內或海外對抗國際競爭者。於是，他們訴諸每一條可行的組織學習途徑：自海外聘用經理人，聘請各種領域的顧問和西方企業合作。
3. 具備長期賽局的策略敏捷力
中國企業主管聚焦於尋找並快速掌握新機會，以好鬥個性和精實的組織結構為驅動力，這相似於世界各地新創公司，出於必須而為的經營方式。在沒有已經過考驗證明的模範可茲效法，或沒有路線圖可供遵循之下，中國企業的高階主管一再讓公司聚焦於有前景的產品或服務，但在經驗中學到另一個更有前景的方向。他們敏捷地移動，但在此同時，他們也持續盯着遠方，尋求不論當前如何轉變，他們的企業仍然能夠在未來數十年屹立不搖。
4. 以儒家思想為基礎的人才管理
中國的企業實務以儒家思想為基礎：仁──以善良與仁慈對待他人的人性本質，值得為其犧牲生命的一種美德；禮──正確、適當的行為，涉及了種種責任義務，拒絕個人主義。中國的企業領導人，學會藉由使用家長式領導風格，以及建立部族般的企業文化，以追求快速成長壯大。他們學會如何監督管理幾萬名員工。
5. 大老闆制度
中國的私人企業非常聚焦於最高層領導人，這種大老闆模式在西方國家已經式微了，但在中國仍然盛行。高階主管具有特殊地位，這有部分是因為他們創辦了公司，但也是沒有先前模範可茲參考或效法的結果。中國的企業領導人擁抱既孟浪又謙遜的姿態，着重迅速採取大膽行動，縱使這些行動可能對個人帶來不利。大老闆模式形成了一種矛盾組合──表面上謙遜、實質上高層統治的管理。
6. 以成長為信條
中國私人企業的首要議程不是股東價值最大化，而是公司的成長，這成長仰賴把更多的公司產品，提供給需要的公司客戶與消費者，反過來說。這種追求成長的企業經營思想或許只是過渡性、階段性，而非一種長久心態，但在過程中，公司擴張成長已經變成信條。
7. 夥伴型治理
結合精實的低成本營運架構、高度中央集權決策、持續學習、員工服從老闆，得出中國企業競爭力的精髓。高階主管也能確實快速行動，沒有耐心等待撰寫報告或召開委員會。中國模式的特色之一是，公司董事會幫助推進公司的成長，董事鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。
中國的全球擴張行動核心與驅動力是一大群私人企業，想要了解是什麼驅動了中國在過去四十年的驚人發展，就必須了解中國的財富自造者如何規劃、建立與維持。在中國政府仍然扮演控管角色，並持續容忍反競爭行為之下，他們做到了這些。
由於中國企業成長於現代，沒有像西方企業在早期成長時所背負的傳統包袱，因此中國企業的經營模式，可能更合適於新的全球秩序。在未來，中國模式的影響力將愈來愈大。
新書簡介
書名：中國模式：阿里巴巴、吉利、聯想、萬科等中國財富自造者如何創造財富與全球影響力
作者：麥克．尤辛（Michael Useem）、哈比爾．辛格（Harbir Singh）、梁能（Neng Liang）、彼得．卡裴利（Peter Cappelli）
翻譯：李芳齡
出版社：天下文化
出版日期：2017年10月
