大陸的政治、外匯管制和其他金融控制政策、法律等在加工廠的四周建起一道無形的牆。那邊廂，外商則在他們的本國市場上，用金融、商貿、物流、品牌、批發和零售網絡也築起圍牆。中國的製造商，特別是民營企業，難以逾越這兩道高牆，只好靠香港、新加坡等的中介服務。
中國加入世貿組織之後，開始拆走部分的國際貿易圍牆，本來可以趁機建立本身的全球貿易平台。可是，在2008年金融海嘯之前，中國企業一直沒有真正積極開拓海外市場，建立自己的銷售網絡，更沒有建立本身的外貿大軍，只繼續利用現成的國際貿易、物流、金融等服務網絡。這個工業發展的模式，令中國踏進一個陷阱：中國的製造能力和出口貿易全球第一，可是始終未能掌握國際貿易運作的基本技能和價值，未能在與外國貿易商的來往和交易中，建立充分的互信。
工廠與國際貿易是兩個相關但不相同的世界。坐賈與行商是兩種不同的經營文化，牽涉到商業理念、價值觀、做事方式、人際關係、業務環境等方面。
我想，國內不少企業在海外的投資和業務屢碰釘子，這是主要原因之一。
連接兩個系統
前面提到香港和新加坡是出色的行商兼坐賈。為什麼呢？
首先，香港和新加坡一早就積累了國際貿易的經驗、制度和網絡。
香港在1950年代開始發展製造業之前，是東亞和東南亞的主要貿易樞紐之一。新加坡也一樣。許多人引用李光耀在1965年獨立後的講話，說新加坡「百多年前，這裡是個泥灘，沼澤地。」其實，新加坡在戰前已是東南亞最興旺的貿易港，1950年代是東南亞主要的航運、空運、電訊及郵政樞紐。
但更重要的是，兩地都是以前英聯邦為核心、我稱為「英聯網」（Anglonexus）的全球貿易網絡的主要成員，承襲了英國普通法傳統，特別是關於合約、侵權、賠償等的法律，從而也繼承了這些法律在英聯邦國家中所享有的穩定、確定和普遍認受的地位。這是一個很關鍵的因素，我會另文討論。
近年隨着中國在國外積極投資和收購企業、牧場、林場、礦山，承擔鐵路、港口等基建以至核電廠的融資和建築工程，中國也產生了一批國家層次的商業談判人才。可是，除此之外，大陸仍非常缺乏有經驗和關係網絡、熟悉國際商業交易規則的國際貿易人才。否則，香港又怎會成為中外貿易的「超級聯繫人」呢？
發展海外業務
發展海外業務最關鍵的一點：要真正業務全球化，第一件事是擺脫本地業務的管理方法和習慣。一來是許多時管不到；二來是弊大於利。
這是我個人的經驗。DHL之類的全球化公司，業務網絡遍布全世界，不要說我們管不到當地的政府和公共機構、有業務往來或合作的私人公司，即使對我們在各地的僱員，總公司也不可能隨時隨刻監管那數以百計的分公司、子公司、聯營公司和辦事處等的日常運作，只會在重大的問題上必須進行溝通；如果總公司凡事都過問，或者分支凡事都要請示總公司或向上請示一級，運作上肯定會經常發生延遲和失誤。實際上，這不但是跨國公司的情況是如此，有兩間或以上分店的服務事業也會有會有相同的問題。
當然，這不是說一個全球化的業務網絡上沒有管理，也不用管理，只是說最有效的管理不是「人釘人」式的管理，而是靠大家認可和遵守的制度和規則，以及能夠激發自律的工作環境與文化。有如一個城市的道路交通網絡，要靠交通規則，紅綠燈、路標、車速雷達等設備，配合駕駛者和行人的自律 ；監控中心只在發生意外、交通擠塞等特殊情況時才採取相應行動。
從學習組織的角度來考慮，總部和海外附屬機構之間最有實效的關係不是管理，而是合作、互相學習的關係。
從1980年代中開始，愈來愈多管理學者探討中央集權在跨國公司的經營中所引起的種種問題。例如有研究指出，從前跨國公司通過攻佔海外市場而擴展，但在今天的知識主導時代，跨國公司必須透過「向世界學習」（learning from the world），不斷推陳出新。換言之，總公司吸取海外子公司的「本地知識」，並且引用在整個組織中。一般認為，跨國公司應該是網絡型的組織，建立在總部、分、子公司之間的橫向資訊和知識交流，而不再是傳統的由上至下、單向指揮和控制的總部與子公司金字塔式、單向的結構。
其次，不要說相隔幾百里、幾千里，就算是在同一個屋頂下，前線服務人員在服務期間，除非是非不得已的問題，否則應該習慣處理突發事件，例如客人身體不舒服，或者停電諸如此類的問題，如果要等上報下令，很容易令問題更嚴重，或者讓顧客更不滿。
此外，跨國公司需要在適當的地點設立地區總部。例如香港因地域和時序上的優勢，與紐約及倫敦連成一體，可以二十四小時不間斷運作，交易此起彼落，永不息止。在全球一體化的大趨勢下，這個紐倫港的商業樞紐，不僅金融服務可以持續運作，連其他跨國企業的全球布局，亦難以捨棄香港可以扮演的角色。它們紛紛將亞太區總部設在香港，正因為香港佔有先天的時序優勢，就以危機管理為例，如果企業發生重大事故，北美收市和入夜以後，正是香港早晨，而香港收市入夜後，便是歐洲每天工作的開始，所以往往可以第一時間處理，控制危機的損害程度。
原刊於《明報月刊》2017年5月號，本社獲授權發表。
