社創教育包括社工教育及創業教育，社工的工作是由政府及基金會資助，主要是扶貧助弱；創業家是商人，提供産品或服務去賺取利潤，在這個過程中，部分市民獲得工作職位。創業風氣對社會有兩項得益，首先是增加工作崗位，提升就業率；其次是鼓勵創新文化，因為創業要成功，就要不斷推出新産品或服務，在激烈的競爭環境中勝出。所以創業教育受到重視。
創業教育是顯學 青年望成創業家
在2016年的全球創業觀察報告（Global Entrepreneurship Monitor）中，香港中文大學與香港浸會大學在香港及深圳兩地各找了2000個受訪者，訪問兩地人們對創業的看法。調查發現，首先香港有56.8%的受訪者覺得充滿機會；而深圳有77.6%的受訪者覺得充滿機會，相比之下，深圳人對當地的商機比香港人更樂觀，多了20.8%。
其次，32.4%的香港受訪者覺得自己有能力創業；而在深圳，35.8%的受訪者覺得自己有能力創業，作為比較，香港比深圳少2.1%。最後，40.2%的香港受訪者害怕創業失敗，37.9%的深圳受訪者害怕創業失敗，香港比深圳多2.3%，兩地相差不大。
創業教育，現時可說是顯學，在工商管理碩士課程中，「創業」通常是必修課。在香港這個「後物質社會」，年輕人重視自我實現和自我表達，亦希望有更多自由的時間及空間，所以部分年輕人成為自由工作者或自僱人士，學歷較高又有一定的財務資本及社會資本的，甚至希望成為創業家。現時7個青年人中，就有一個想創業。
創業八步曲
創業的第一步是發掘、評估及開發商機。商機是指沒有被滿足的市場需求，市場中現有企業留下的空缺。商機的出現是因為買家會覺得賣家的產品物超所值，而賣家從買家所得的價錢遠高於生産的成本，買賣雙方都滿意這個交易。這種雙贏的情況，多是因為賣家提供一些免費的附加價值給買家，但其實賣家所提供的附加價值成本極低。
商機是客觀存在於市場中，市場中的企業都是在追逐商機。在這個追逐的過程中，會産生弱肉強食的激烈競爭。舊的商機消失後，新的商機會出現。沒有商機，就不會有「交易」。所謂發掘商機有兩條進路：發掘沒有被滿足的市場需求；研發出性價比較現時市場中同類産品更佳的新產品。
第二步是市場研究，包括收集潛在顧客的需要及喜好，也去了解競爭對手的產品特色、定價、口碑等。如果人脈廣闊的，可以嘗試透過朋友的朋友去認識想進入的行業中的前輩，從而瞭解有關該行業的知識或行規，甚至可以找到合作伙伴。最後是根據所收集的資料總結沒有被滿足的市場需求。
第三步是設計產品、服務或交易平台等。而這設計過程包括根據顧客喜好的研究結果，以及參考最強對手的產品，當中的重點是要好過對手的（Better than the best），而好過最好就是創新。能夠運用創意去創新產品或服務、甚至宣傳等，都是業務成功的關鍵。
第四步是設計產品。用精簡的物料及步驟製造一個原型（prototype），然後邀請可能的使用者分享他們使用後的感受，這些分享可令產品設計師藉着同理心，設計出令顧客更滿意的原型；然後這個改良原型再收集使用者的感受，過程要不斷循環直至使用者滿意，而這個循環應該是快速迭代的過程。
第五步是推算達到收支平衡所需要的時間。首先是計算每個月的支出，例如租金、職員的工資及福利、營運所需要的雜費、維修、折舊、稅項等。當這個每月總支出少過每月的營運純利，就是開始收支平衡。首先要為主打的産品訂價，及計算每單賣出的産品減去生産成本後，帶來多少純利，然後計算需要有多少客人購買産品。
客源分新客及熟客，吸引新客靠口碑和宣傳；吸引熟客是靠服務素質。如果每月的總支出是50萬元，而每次賣出産品給客人所得的純利是500元，則每月需要有1000個客人光顧。
第六步是計算所需要的總投資額，令營運有足夠的現金流，避免因為欠缺流動資金而倒閉。通常越快達到收支平衡，總投資額越小。若果遲遲未能達到收支平衡，營運會有危機，需要邀請朋友投資，成為新股東及董事，協助管理業務，例如找新客、改良産品或服務等。
根據2016年全球創業觀察報告（Global Entrepreneurship Monitor），香港創業的平均起動資金是$550000，深圳的平均起動資金是$590000。計算了總投資額後，便要接觸可能有興趣的投資者。
第七步是管理風險。在美國，每年有750000間新公司成立及倒閉[1]。其中60%的新公司可以活過第一年，36%新公司能活過第5年，25%新公司能活過第8年，只有12%新公司能活過第19年。這些數據顯示創業風險不容忽視，創業者要熟習控制風險的技巧，例如「潛在問題分析[2]」。
第八步是要編寫每年的策略計劃，包括3個部份：首先是形勢分析，主要是盤點及比較公司所面對的不同商機、風險、優點及弱點。
先找出利潤最佳及最有勝算的頭2、3個商機，然後基於所選擇的商機去制訂該年的業務目標，最後根據「潛在問題分析」及「潛在機遇分析[3]」去落實行動方案，包括指定行動的負責人、確定績效指標，及評估行動所産生的影響力大小和行動的成功率有多少等，而這個策略計劃應該每個月都要檢察，一些效益不佳的行動方案，在修改了1、2次後仍沒有改善，就要當機立斷剔除或換人。
最後，從創業經驗中學到的技巧及知識，比書本上的更實用。
註：
- Scott Shane (2003), A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus, UK: Edward Elgar Publishing Inc. p.5
- 潛在問題分析 (Potential Problems Analysis)及潛在機遇分析(Potential Opportunity Analysis), 可參考 The New Rational Manager. Chapter Six
