朋友工作的物流公司一年前被競爭對手收購了。在收購以前，朋友的僱主親自打理公司大小事務，儼如一家之主。公司只有十多名員工，大部分員工都在公司工作了超過十年，朋友則是年資比較淺的一個，只加入了三年時間。公司員工相處融洽，工作盡責，儘管不是每名員工都積極進取，整體而言業績尚算可觀，僱主亦很滿意，被收購的原因只是僱主打算移民，而剛巧有買家主動接觸，遂決定把公司賣掉。收購之後，舊僱主遵照所答應過的，在公司留守半年，幫助員工慢慢適應轉變；新僱主亦向員工保證不會改動他們的職位，更不會削減薪金和福利，好讓員工放心留下來繼續工作。
半年前，舊僱主正式離任，換來新僱主派來的一名主管。新主管上任之後，立即進行了一次有關組織文化的問卷調查，希望找到公司的文化特徵，從而改善公司的運作。問卷調查結果出來之後，鑒於公司過往比較着重人治，對員工的行為表現沒有多少規範，新主管遂制定了一連串規條和績效目標，企圖將公司從一間家庭式企業改變為一間比較正規的企業。
新主管強行改變文化
有一點令朋友感到不解的是，以往沒有什麼規條和績效目標，員工都能自動自覺地工作，現在有了規範，新訂立的規條和績效目標亦算合理，沒有對員工過分苛刻的要求，本來員工可以向績效目標進發，工作得更加起勁，卻發現身邊的同事雖沒有躲懶的意圖，卻工作得頗不開心。例如，以往工作訂單多時，員工都會主動加班，亦不會計較補薪或補假的安排，現在，公司訂明超時工作可以有補假安排，員工反而覺得沒有意思；以往沒有遲到者扣薪或準時上班者獲得獎金的規矩，員工都能準時上班，現在遲到三次會遭到警告和不獲發該月獎金以作懲戒，員工縱使沒有遲到，卻對這項安排很不以為然。
為了鞏固這些改革，新主管舉行了一系列會議和培訓班，向員工進行「思想教育」，讓員工明白規條和目標的重要性和内容，奇怪的是，員工並未因此變得積極起來，卻也沒有變得疏懶，有一點更奇怪的是，以往僱主每天都在公司，員工覺得是一種支持，現在新主管同樣每天都在公司，員工卻覺得是一種監視。半年下來，員工的笑聲減少了，離職的意欲強了，工作的表現卻未見滑落。朋友對於自己的感覺也不甚了了，他感到公司的氣氛很差，卻看到每一個人都繼續努力工作。
由於新主管曾經表示這些變革是根據組織文化調查的結果而推行的，朋友不禁懷疑，公司原有的勤勞和負責文化有何不妥？而新的組織文化又會起到什麼作用？員工一貫的主動性為什麼不能和現有的規條和目標融合？兩者不是都有利於加強公司的運作和業績嗎？
組織文化難以改變
朋友不是修讀管理學出身的，也不熟悉管理學課題。聽罷他的表述，我問他可曾聽過「組織氣候」（organizational climate）這個名詞，是否知道「組織氣候」和「組織文化」（organizational culture）的分別。他表示沒有聽過， 並很想多認識這兩個課題。
簡單來説，「組織氣候」是指員工對組織內部環境包括制度、程序和管理等的共同感知，例如員工覺得組織的規條嚴格嗎？組織的制度合理嗎？組織的領導處事公平嗎？員工個別的感知，積累成集體的感知，就變成組織的氣候（亦即朋友所説的公司氣氛），是影響員工士氣和績效表現的重要因素。
「組織文化」則是指員工就組織的運作和期望所共享的信念、價值觀和相關的假定，並因而構成的行為規範（亦即新主管嘗試透過問卷調查去了解的公司特質），例如組織一般如何解決問題和處理危機？為什麼某些行為在組織内會得到表揚，而某些則不會被接受？
驟眼看來，兩者很相似，故容易被混為一談，可是組織氣候的存在是屬於表面層次的，很大程度上是受到客觀組織條件所影響的，組織文化的存在則是較深層次的，並往往是透過成員共同學習的經驗發展出來的；要改變組織氣候容易，可着眼於改變組織制度、規條或管治手法，要改變組織文化則很難，因牽涉員工思想和價值觀的改變，並需要較長的時間進行。事實上，不少名為組織文化調查的活動，都把焦點放在組織氣候上，所得出的結果，若被用來評價和改造組織文化，就會有所偏差。
朋友公司的情況，令我想起這兩個課題，主要是因為我懷疑新主管把焦點放在組織氣候上。新主管似乎沒有意識到眼前的員工都是勤勞和盡責的員工，他們内化了公司對他們的信任和倚重，所以做起事來從不計較多付出一點額外的努力和時間。新規條和績效目標卻令他們誤會公司對他們不信任，儘管在新規條和績效目標下，員工看似沒有什麼物質上的損失，卻帶來了不愉快的組織氣候。新主管整天待在公司裏，為他們帶來的是一種約束，令他們有整天被監視的感覺，這亦是導致他們不開心的原因；只是因為他們受到公司原有文化的影響，骨子裏是努力和盡責的，所以在行為上仍能一如既往地保持表現。
當然，由於手上的資料有限，這些都是我的揣測而已，要真正知道朋友公司的情況和員工不快的原因，最好還是向當事人作深入了解。
